Экономическая среда – это совокупность уровня текущих доходов и характера их распределения, цен, сбережений и доступности кредита. Изменения по указанным показателям существенно сказываются на покупательной способности населения и, как следствие, на изменении спроса покупателей.

Природная среда – это совокупность природно-климатических условий проживания людей и хозяйственной деятельности предприятий, организаций и учреждений. Основными тенденциями ее изменений на современном этапе развития человеческой цивилизации являются формирование дефицита на некоторые виды сырья, удорожание энергии, рост загрязнения среды, нарастание вмешательства государства в процесс рационального использования и воспроизводства сырьевых ресурсов. Изменения в окружающей природной среде сказываются и на товарах, производимых и предлагаемых фирмой рынку.

Научно-техническая среда. Ее определяющим фактором является симбиоз технической и прикладной наук. Любое новшество в научно-технической сфере вызывает серьезные долговременные тенденции, последствия которых не всегда удается предвидеть. Никто не мог ожидать, например, увеличения затрат на путешествия и туризм, приобретение товаров длительного пользования вследствие создания безопасных и эффективных противозачаточных средств.

На современном этапе ведущими тенденциями в рамках научно-технического комплекса являются: ускорение научно-технического прогресса, появление практически бесконечных возможностей, рост ассигнований на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), повышение внимания к внедрению небольших усовершенствований в уже существующие товары, ужесточение государственного контроля за качеством и безопасностью продукции.

Предприниматель должен активно изыскивать информацию о последних научно-технических достижениях и быстро внедрять их в свой бизнес, удовлетворять человеческие нужды посредством прогрессивной техники и технологии.

В то же время необходимо предвидеть возможные негативные аспекты любой новой идеи, которые могут обернуться ущербом для потребителей и пользователей, вызвать их недоверие и противодействие по отношению к фирме, например в плане охраны окружающей среды.

Политическая среда – представляет собой совокупность правовых уложений, государственных учреждений, политических деятелей и общественных групп, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества. Основными тенденциями развития политической среды выступают:

- рост числа законодательных актов по регулированию предпринимательской деятельности;

- повышение требований по соблюдению законности в предпринимательской деятельности со стороны государственных учреждений;

- увеличение числа и активности групп по защите интересов общественности и потребителей.

Культурная среда может быть рассмотрена как система основных взглядов, ценностей и норм поведения, сформировавшаяся под воздействием конкретного общества. К особенностям культурного уклада относятся: стойкая приверженность основным традиционным культурным ценностям, наличие субкультур в рамках единой культуры, временные изменения вторичных культурных ценностей (отношения людей к себе, к общественным институтам, к обществу, к природе и мирозданию, взаимоотношениям людей друг к другу и т.п.). Для культурной среды последних десятилетий характерными стали тенденции к обеспечению самоудовлетворения, немедленному удовлетворению желаний, легкой жизни, неформальным отношениям.

Анализ внутренней среды призван показать реальный потенциал фирмы для конкурентной борьбы в интересах достижения стратегических целей. Важно помнить, что организация помимо производства продукции для передачи во внешнюю среду обеспечивает условия существования своим членам через предоставление им оплачиваемой работы.

Внутренняя среда включает:

1) кадры фирмы, их потенциал, квалификацию, интересы и т.п.;

2) организацию управления;

3) производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

4) финансы фирмы (бухгалтерию, статистику, финансовый анализ);

5) маркетинг;

6) организационную культуру.

Реализация стратегического управления должна подкрепляться стратегическим планированием.

Выводы:

1. Для обеспечения своевременной и адекватной реакции на изменения условий предпринимательской деятельности, высшее руководство организаций во второй половине XX столетия было вынуждено поставить в центр своего внимания внешнее окружение, перейдя тем самым к реализации концепции стратегического менеджмента.

2. Тем не менее, на рубеже XX и XXI вв. необходимо уделять равное внимание и стратегическим, и оперативным решениям.

3. Стратегическое управление представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных элементов, таких как: анализ среды; определение миссии и целей; анализ и выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление.– М., 1989.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб., 1999.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Триада Лтд., 1996.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов.– М.: Высш. школа, 1994.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1998.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

7. Кинг У., МакКлелланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика.–М., 1982.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1995.

9. Мильнер Б.З., Евенко В.С., Раппопорт Б.С. Системный подход к организации управления.– М., 1983.

Глава 2. Стратегическое планирование: содержание и функции

Когда мы тратим время на планирование,

его становится больше

2.1. Понятие и основные этапы стратегического планирования.

2.2. Функции и назначение стратегического планирования.

2.1. Понятие и основные этапы стратегического планирования

Планирование – один из экономических методов управления, основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования и подготовки управленческого решения. Оно ориентируется на прошлый опыт, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Важным аспектом планирования является достоверность исходных данных.

Планирование – это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях, путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Следует иметь в виду, что планирование всегда осуществляется на основе неполного объема информации.

Планирование осуществляется в 4 этапа:

1) выработка общих целей организации;

2) детализация и конкретизация целей для определенного этапа развития организации;

3) определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;

4) контроль за достижением целей.

Различают текущее, перспективное и стратегическое планирование.

Классификация планирования.

По степени охвата выделяют: общее и частное планирование.

По содержанию: стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

По предмету: целевое, планирование средств, программное планирование и планирование действий.

По сферам функционирования: планирование производства, планирование сбыта, планирование финансов, планирование персонала, расширенное общее планирование.

По глубине планирования: глобальное, контурное, детальное.

По срокам: краткосрочное (до 1 года), среднесрочное (до 5 лет), долгосрочное (свыше 5 лет), прогнозирование.

По структуре управления: общее планирование предприятия, планирование места расположения предприятия, планирование сфер деятельности, планирование работы подразделения предприятия.

По возможности изменения планов: жесткое, гибкое планирование.

По способам планирования:

1) прогрессивное (снизу вверх);

2) регрессивное (ретроградное) (сверх вниз);

3) встречное планирование (круговое).

По технике планирования:

1) последовательное;

2) параллельное;

3) скользящее.

Критерии оценки эффективности планирования:

1) полнота планирования;

2) точность планирования;

3) непрерывность планирования;

4) эластичность планирования;

5) экономичность планирования;

6) возможность контроля за выполнением планов;

7) возможность оперативной корректировки планов.

Фазы планирования:

1) выработка глобальных целей организации;

2) выработка локальных целей;

3) анализ проблемы;

4) анализ внутренней и внешней среды организации;

5) поиск альтернатив;

6) прогнозирование;

7) оценка, определение наилучшей альтернативы;

8) принятие решения, постановка планового задания;

9) разработка плана.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между миссией и целями фирмы, её потенциальными возможностями с одной стороны и запросами потребителей, изменениями внешнего окружения – с другой.

Предмет стратегического планирования – процесс создания и поддержания стратегического соответствия между миссией и целями фирмы с одной стороны и изменениями внешнего окружения.

Стратегическое планирование – процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого подразделения). Необходимо различать стратегический менеджмент (управление по результатам) и стратегическое планирование (управление по планам).

Основными этапами стратегического планирования являются (рис. 4):

1. Выбор миссии организации;

2. Определение целей организации;

3. Оценка и анализ внешней среды;

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон;

5. Анализ стратегических альтернатив;

6. Выбор стратегии.

				*Выбор* *миссии*
				1
	*Формулирование целей*
	Долгосрочных		Среднесрочных			Краткосрочных
	2		3			4
*Разработка обеспечивающих планов (указания по принятию решений и действий)*
Политика		Стратегии		Процедуры	Правила		Бюджеты
5		5		6	6		6

Рис. 4. Последовательность стратегического планирования

Стратегическое планирование дает чисто финансовую выгоду, повышает престиж и имидж компании.

Наряду с финансовыми преимуществами стратегическое планирование обеспечивает нематериальную выгоду и здесь следует назвать пять направлений:

1. Стратегическое планирование способствует предупреждению конфликтов в коллективе. Вследствие применения особого способа поощрения подчиненных – вовлечения их в процесс формулирования стратегии – менеджер имеет возможность предусмотреть разного рода трудности в будущем и отыскать пути их ликвидации.

2. Решение, принятое группой, имеет больше шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив. Взаимодействие группы позволяет разработать наибольшее число возможных путей решения обсуждаемой проблемы. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является фактически самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших непосредственное участие в выработке данной стратегии.

3. Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана. Любой подчиненный с большим понимание отнесется к распоряжениям руководителя, если будет знать их подоплеку и причины, а, принимая непосредственное участие в формировании производственных заданий, он получает доступ к информации о том, откуда то или иное распоряжение. Так, служащие становятся связанными лично с теми планами, которые сами разрабатывают.

4. Стратегический план четко определяет ответственность каждого. Проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными индивидуумами и группой сокращаются в результате применения системы участия.

5. Сокращается противодействие вносимым изменениям. Одна из самых основных причин противодействия служащих вносимым нововведениям состоит в их неуверенности относительно влияния последствий этих нововведений непосредственно на них самих. Одна из самых важных задач стратегического планирования заключается в сокращении неуверенности в последствиях принятия тех или иных решений.

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к деятельности организации в будущем. При этом может быть предложена следующая последовательность анализа функций и назначения стратегического планирования в целом.

2.2. Функции и назначение стратегического планирования

Функции стратегического планирования (СП) реализуются через этапы СП. Кратко рассмотрим основные этапы стратегического планирования.

I. Выбор и формулирование миссии. Основная общая цель любой организации – чётко выраженная причина её существования. Характеристика ценности фирмы для общества обозначается как её миссия. Она детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия организации должна содержать:

1. Задачу фирмы с точки зрения предоставления основных услуг или производства изделий, рынков и технологий.

2. Внешнюю среду, которую определяют рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри организации, каких людей он привлекает?

По мнению Ф. Котлера миссия должна формулироваться с учетом следующих факторов:

Ø история организации;

Ø стиль поведения и способ действия;

Ø состояние среды и обитания организации;

Ø располагаемые ресурсы;

Ø отличительные особенности организации.

Технология формирования миссии включает в себя раскрытие следующих характеристик организации:

Ø целевые ориентиры;

Ø философия организации;

Ø сферы деятельности;

Ø возможные способы функционирования организации.

Значение миссии:

1) дает представление об организации, ее философии, принципах для субъектов внешней среды;

2) способствует единению организации, созданию корпоративного духа;

3) создает условия более эффективного управления организацией.

II. На основе миссии формулируются и устанавливаются общие цели фирмы. Они должны соответствовать следующим требованиям, в частности, должны быть:

Ø Конкретными и измеримыми;

Ø Чётко определенными по времени;

Ø Достижимыми по ресурсам или внешним факторам.

III. Оценка и анализ внешней среды. Эта функция носит диагностический характер. Оценка производится по трём параметрам:

Ø Оценить факторы, воздействующие на текущую стратегию;

Ø Факторы, представляющие угрозу текущей стратегии;

Ø Факторы, дающие больше возможностей для достижения поставленных целей путём корректировки плана.

Анализ внешней среды должен быть направлен на определение возможностей фирмы и её внешних угроз. Он должен дать ответ на три вопроса:

1. Где находится организация?

2. Где она должна находиться в будущем?

3. Что должно сделать руководство для перемещения фирмы в новое положение?

IV. Управленческое обследование сильных и слабых сторон. Оно представляет процесс оценки внутренних сил организации.

V. Изучение стратегических альтернатив. К ним относятся:

Ø Ограниченный рост (установление целей от достигнутого уровня);

Ø Рост (внутренний и внешний);

Ø Сокращение (стратегия последнего средства);

Ø Ликвидация;

Ø Отсечение лишнего;

Ø Сокращение и переориентация;

Ø Сочетание всех альтернатив.

VI. Выбор стратегии заключается в выборе стратегической альтернативы, которая в большей степени повысит долгосрочную эффективность организации. Он должен быть определённым и однозначным.

Назначение стратегического плана.

1. Должен разрабатываться для всей фирмы на основании исследований и фактических данных.

2. Придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет привлечь определённые типы работников.

3. Открывает перспективу предприятия и помогает продавать свою продукцию.

4. Обеспечивают целостность и гибкость деятельности организации.

5. Играет роль долгосрочные программы деятельности фирмы.

Стратегическое планирование не является мерой единовременной. Его нельзя применять однажды и навсегда. На самом деле менеджеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основные стратегические концепции. Это бывает в следующих случаях:

1. Когда назревает необходимость изменить направление усилий фирмы.

2. Когда необходимо подхлестнуть рост прибылей.

3. Когда нужно усовершенствовать систему обработки информации и принятия решений.

4. Когда менеджер замечает, что ресурсы расходуются на развитие неперспективных направлений деятельности.

5. Если появляется потребность в усовершенствовании внутренней координации между ступенями иерархии.

6. Когда отрасль, в которой работает фирма, стремительно изменяется.

7. Если деятельность производства стала выходить из-под контроля руководителя.

8. Когда действия менеджера начинают носить печать либо усталости, либо чрезмерной оторванности от подчиненных.

9. Когда менеджер стоит на распутье и не знает, по какому пути продолжать развитие фирмы.

10. Когда руководитель начинает уделять больше внимания своему личному благосостоянию, чем процветанию фирмы.

Стратегическое планирование как процесс формулирования стратегии подходит для любой организации. Однако могут наблюдаться некоторые различия в процессе стратегического планирования в зависимости от размеров организации.

На Западе считают, что крупным организациям необходимы специальные плановые отделы. Стратегическое планирование стало в этих организациях слишком сложным для одних лишь менеджеров, поэтому они не могут обойтись без помощи персонала. Трудности, связанные с принятием стратегических решений, часто делают поддержку и знания специалистов планового отдела незаменимыми. Персонал плановых отделов на крупных организациях помогает высшему руководству следить за внешней средой, прогнозировать развитие событий, сопоставлять данные, полученные после анализа внешней среды, с профилем компании и оценивать варианты стратегий. Хотя высшее руководство остается ответственным за принятие стратегических решений, персонал планового отдела традиционно играет ключевую роль при сборе информации, анализе и организации процесса планирования в условиях возрастающей сложности внешней среды.

Несмотря на то, что плановые отделы играют доминирующую роль в формировании и направлении стратегических планов во многих крупных компаниях, некоторые организации потерпели неудачу в эффективном планировании с привлечением персонала плановых отделов и, в конечном итоге, разочаровались в них. Это произошло, в основном, потому, что люди, работающие в плановых отделах, не имели регулярного контакта с потребителями, рынками и т.д. В результате, роль плановых отделов в процессе стратегического планирования за последние годы уменьшилась. Их новые функции – это поддержка менеджеров и содействие им в стратегическом планировании. На многих крупных фирмах работать в плановые отделы назначают молодых менеджеров для того, чтобы они набирались опыта управления. Подобный подход улучшает связь между процессом планирования и оперативными проблемами. Это также ведет к более активной роли высшего руководства в планировании на предприятии.

В организациях малого бизнеса стратегическое планирование значительно отличается как по своей природе, так и по требованиям. В результате исследований были определены основные различия в процессе стратегического планирования на крупных и мелких предприятиях. Некоторые из них помогают объяснить необходимость существования различных путей планирования стратегии, в частности, для малого бизнеса.

1. Малый бизнес производит сравнительно мало товаров и услуг.

2. Ресурсы малых предприятий ограничены.

3. Основное их конкурентное преимущество – способность быстро изменяться.

4. Малые фирмы в основном не используют формальных процедур (проверки, анализ, мониторинг и т.д.) для наблюдения за внешней средой, для создания прогнозов или оценки и контроля стратегии, которой они руководствуются в данное время.

5. Основная часть управленческого аппарата в малом бизнесе получила все свои знания в процессе работы, и имеют тенденцию полагаться в большей степени на опыт и интуицию, а не на формальные процедуры.

6. Наблюдается нехватка времени на планирование, так как менеджеры непосредственно вовлечены в каждодневную деятельность фирмы.

7. Руководящие посты и значительная часть ресурсов малых предприятий находятся в руках родственников и близких друзей.

Указанные факты способствуют тому, что процесс планирования стратегии в малом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных компаниях. Но это не значит, что мелкие предприятия вовсе не занимаются планированием или делают это недостаточно хорошо. На самом деле, в некоторых малых фирмах проводится очень эффективное стратегическое планирование, даже если оно неформальное и значительно упрощенное. Как говорят эксперты планирования: «В малом бизнесе стратегия должна формулироваться командой высшего руководства за столом переговоров. Рассудительность, опыт, интуиция и хорошо проведенное обсуждение – вот ключ к успеху, а не математические модели и работа многочисленного персонала».

Имеется целый ряд личностных и организационных барьеров, препятствующих эффективному планированию, причем как стратегическому, так и оперативному. Есть несколько способов преодоления этих барьеров:

1. Постоянная поддержка высшего руководства и его непосредственное участие в процессе планирования.

Эффективное планирование должно начинаться с верхушки организации. Высшее руководство должно не говорить о важности планирования, а само принимать в нем участие. Серьезная заинтересованность высшего руководства в планировании сама по себе является способом преодоления барьеров.

2. Ответственность за процесс планирования.

Цель будет достигнута только тогда, когда кто-то несет за это личную ответственность – прописная истина. Один менеджер должен отвечать за стратегическое планирование, другой – за текущее и т.д.

3. Обучение планированию.

В тех компаниях, где постоянно идет процесс обучения менеджеров навыкам планирования, легко преодолеваются барьеры, возникающие из-за недостатка уверенности людей в своих силах, из-за боязни неудачи или просто из-за нежелания.

4. Эффективная система обмена информацией.

Чтобы предотвратить возникновение конфликтов и улучшить взаимопонимание в подразделении, занимающемся планированием, надо своевременно распространять информацию, содержащую необходимые для принятия решений факты и анализ событий за некоторый период. В компаниях, где информация доступна для менеджеров, создаются более эффективные планы.

5. Связь планирования с системой вознаграждения.

Личностные предубеждения против планирования сокращаются, когда людей награждают за хорошо выполненную работу, в данном случае, за составление эффективного плана.

6. Поощрение системы участия и развития групповых навыков управления.

Менеджеры, ответственные за групповую работу должны поощрять обмен информацией внутри группы, обеспечивать, чтобы каждый член группы имел возможность сделать свой вклад; устанавливать норму конструктивных обязательств и давать людям время сформулировать свои идеи и выразить их, не боясь критики.

7. Разработка вероятностных (случайных) планов.

Многие финансовые менеджеры нефтяных компаний разрабатывают специальные, запасные планы действий в зависимости от будущих тенденций изменения цен на нефть. Некоторые компании разрабатывают «кризисные» планы и назначают «кризисные» команды, которые начинают свою работу в случае наступления сложной критической ситуации.

8. Открытая реакция на сопротивление.

Худший способ уменьшить сопротивление планированию – игнорировать его, тем самым, показывая пренебрежительное отношение к данной деятельности.

9. Осознание того, что влияние и действенность планирования имеют свои границы.

Планирование не может решить все проблемы организации. Часто сопротивление исходит от людей, которые видели, какие усилия и ресурсы были затрачены на планирование, но не заметили ощутимых выгод от него. Менеджеры должны понимать, что одно лишь эффективное планирование еще не обеспечивает успех всего дела, и должны поставить об этом в известность всех своих подчиненных и непосредственных участников процесса планирования.

Таким образом, можно сформулировать некоторые практические рекомендации менеджерам относительно осуществления в организации стратегического планирования.

1. Менеджер должен убедиться, что процесс стратегического планирования в организации включает следующие основные виды деятельности: постановку общих целей, проведение анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработку и оценку альтернативных стратегий, и выбор одной из них. Затем следуют внедрение выбранной стратегии, экспертный стратегический контроль и, при необходимости, корректировка.

2. Важно обозначить ту функциональную единицу, для которой разрабатывается стратегия. Наиболее важная единица – это конкретное подразделение, хотя это может быть отделение, основная производственная линия, сфера на рынке или любая другая организационная группа, а также корпорация в целом.

3. Менеджеры должны ознакомить всех с терминологией стратегического планирования, чтобы каждый работник использовал такие слова, как «оргструктура», «оргкультура», «организационные цели», «стратегия» по назначению. Кроме того, необходимо поставить в известность о концептуальных методах, используемых для создания и оценки альтернативных действий.

4. Полная поддержка высшего руководства и его вовлечение в процесс стратегического планирования очень важна для его успеха. Команда менеджеров, занимающихся стратегическим планированием, должна включать специалистов не только в сфере планирования, но и в сфере производства, финансов, маркетинга, а также оперативного управления.

5. Помните, что персонал планового отдела не разрабатывает стратегические планы, а лишь помогает менеджерам в процессе планирования. В средних и мелких организациях высшее руководство часто направляет процесс стратегического планирования, соединяя свои усилия с усилиями других менеджеров. Уровень формализации и детализации может быть различен, но процесс планирования аналогичен во всех фирмах.

6. Специалисты по финансам, маркетингу и производству должны принимать активное участие в процессе планирования, чтобы план отражал их вклад, и они имели ясное понимание роли, которую сыграют их функции во внедрении стратегических решений, которые были приняты.

Выводы:

1. Стратегическое планирование – процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого подразделения). Необходимо различать стратегический менеджмент (управление по результатам) и стратегическое планирование (управление по планам).

2. Предмет стратегического планирования – процесс создания и поддержания стратегического соответствия между миссией и целями фирмы с одной стороны и изменениями внешнего окружения.

3. Основными этапами стратегического планирования являются: выбор миссии организации; определение целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии.

Литература

1. Акофф Р. Планирование будущего корпораций. – М., 1985.

2. Ансофф И. Стратегическое управление.–М., 1989.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Триада Лтд., 1996.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов.– М.: Высш. школа, 1994.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

6. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. – М.: Центр, 1998.

7. Кинг У., МакКлелланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика.–М., 1982.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1995.

9. Мильнер Б.З., Евенко В.С., Раппопорт Б.С. Системный подход к организации управления.–М., 1983.

10. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. Опыт развития и новые явления. – М., 1990.

Глава 3. Прикладные аспекты планирования

3.1. Понятие прогнозирования и его виды

3.2. Методы качественного и количественного прогноза

3.3. Линейное программирование

3.4. Методы календарного планирования

Прогнозирование, линейное программирование, календарное планирование - особые инструменты, используемые менеджерами в работе над бизнес-планами. Начинающие менеджеры должны особенно внимательно относиться к ним, что, возможно, станет залогом успеха их деятельности. В данной теме каждый из этих инструментов будет подробно рассмотрен и проиллюстрирован примерами.

3.1. Понятие прогнозирования и его виды

Прогнозирование используется с целью проанализировать возможное развитие событий в будущем. Прогноз - предположительная оценка будущего состояния. Многие решения руководителей опираются на прогнозные данные, полученные расчетным или каким-либо другим путем. Например, решение менеджеров компании Nissan построить завод с общей стоимостью основных фондов равной 1 млрд. долл. в Смирне (штат Теннесси) было основано на анализе спроса на микроавтобусы в Северной Америке. Решение МсDоnаlds расширить объем вложений в развитие сети автоматизированных ресторанов опиралось на сведения о возможном росте уровня заработной платы в будущем. Приобретение фирмой General Motors электронной системы информации стоимостью 2,6 млрд. долл. было продиктовано ожидаемым повышением цен на компьютеры для промышленных нужд.

Менеджеры используют прогнозы с целью предусмотреть возможные варианты развития своего бизнеса. Итак, они прогнозируют будущие события или условия их возникновения. Например, один из менеджеров корпорации Holiday, работающий в западном регионе, должен спрогнозировать количество возможных туристов, которые воспользуются услугами корпорации. Это осуществляется с целью предусмотреть необходимое количество новых отелей и места их расположения на период до 3 лет. Исполнительные руководители на Mack Тruck прогнозировали возможный уровень оплаты труда при изменившемся объеме предложения рабочих рук в новом регионе.

Эти примеры иллюстрируют всю широту факторов, влияющих на решение менеджера провести прогноз. Руководители, в частности, уделяют достаточно серьезное внимание расчету возможных внешних воздействий на свой бизнес. Существует три основных вида прогноза: технологический, экономический, прогноз объема продаж (спроса).

Технологические прогнозы обычно охватывают уровень технологического прогресса или сущность технологического развития в сферах, оказывающих непосредственное влияние на производство, в котором осуществляется прогноз. Так, производителей компьютеров интересует, каковы перспективы расширения объема памяти на дискетах, поскольку они являются дополнительной продукцией для использования компьютеров. Или другой пример. Предприятия, использующие в производстве токсичные и вредные вещества, заинтересованы в развитии технологий по очистке и утилизации отходов. Технологические изменения влекут за собой предложение все большего количества новых товаров и услуг, разработанных в дополнение к основному продукту, в результате чего они составляют серьезную конкуренцию существующим фирмам. Например, руководство международной корпорации по выпуску часов со встроенным цифровым вычислительным блоком ввело в действие полноценное предприятие по производству полупроводников, хотя, по сути, оно является вспомогательным производством. В связи с этим, ряд фирм по производству комплектующих для часов терпит убытки от снижения в уровне продаж в среднем на 30 %. Даже если технологические изменения никак не повлияют на продукт и его производство, грамотно сделанный прогноз поможет сэкономить миллионы долларов. В частности, не нужны капиталовложения в расширенное производство, если прогноз предскажет стремительное развитие технологий, а, следовательно, интенсификацию существующих мощностей.

Будущее состояние экономики, процентные ставки и другие факторы, существенно влияющие на развитие любой предпринимательской деятельности, являются предметом экономического прогноза. Вкладывать ли деньги в новые производственные мощности, увольнять или нанимать дополнительное число рабочих, заключать ли новые договоры, все эти решения зависят от результатов экономических прогнозов.

Прогноз спроса (необходимого уровня продаж) дает представление о реальном уровне спроса на продукцию фирмы на конкретный период в будущем. Это фундамент для планирования и всех экономических расчетов. Прогноз спроса влияет на все виды решений, где распределять произведенную продукцию, какой объем затрат будет произведен, сокращение или увеличение инвестиций выгодно для фирмы, какое количество служащих необходимо.

Целый ряд факторов влияет на спрос на товары или услуги, производимые любой фирмой. Рис.5 приводит некоторые из них. Прогноз уровня спроса представляет собой расчет возможного влияния этих факторов. Кроме того, такие показатели, как уровень спроса в предшествующем периоде, демографические изменения и другие часто используются менеджерами компаний в качестве базы для будущего прогноза. Методы, с помощью которых он будет осуществляться, обобщенно можно поделить на две категории: качественные и количественные. В связи с тем, что прогнозирование спроса является абсолютно необходимым в любой фирме, мы обратимся к более подробному рассмотрению его методов.

3.2. Методы качественного и количественного прогноза

Прогноз представляет собой совокупность сложных математических расчетов и аналитических заключений. Иногда он строится исключительно на субъективных оценках при полном отсутствии расчетов. Здесь приводятся три наиболее распространенных метода качественного прогноза, используемых руководителями в прогнозировании. Каждый из них основывается на различных источниках информации.

Широко распространенной является экспертная оценка. Экспертная оценка, или другими словами, метод Делфи, подразумевает вовлечение в процесс прогнозирования группы людей, выполняющих роль экспертов. Менеджер может обращаться к ним с вопросом о том, как они оценивают возможности предприятия в будущем. Затем он суммирует их оценки в баллах и находит среднее значение. Если речь идет о принятии решения на основе данной оценки, то выбор между внесенными предложениями руководитель осуществляет самостоятельно или на основе голосования. Независимо от специфики прогноза, такой подход основан на субъективных мнениях группы специалистов.

Этот вид прогноза, помимо оценки уровня продаж и спроса, используется в случае, если необходимо оценить перспективы технологического развития. Например, частные предприниматели, желающие оценить, насколько привлекательно и перспективно дело, в которое они вкладывают деньги, очень часто практикуют краткие опросы независимых экспертов, разбирающихся в данном вопросе, имеющих опыт работы с подобной технологией. Их мнения станут основой для последующих решений. Основное преимущество этого подхода в том, что прогноз составляется в предельно короткие сроки и содержит в себе широкий спектр мнений по спорным вопросам, а также отражает внутреннюю оценку стороннего наблюдателя. К недостаткам можно отнести возможную высокую стоимость услуг экспертов, кроме того, субъективное мнение иногда может быть ошибочным, даже если его высказывает эксперт.

Очень часто используется такой вид качественного прогноза, как оценка уровня продаж. Он предусматривает ситуацию, при которой представители на местах делают прогноз по возможному уровню продаж на своей территории на следующий год. Эти цифры складывают и соотносят с оценкой, данной главным менеджером по сбыту. Если они не совпадают, пытаются найти золотую середину. Такой тип прогноза имеет ряд преимуществ. Его легко распределить на территории, отрасли, отдельные виды товаров. При этом оценка представителей на местах имеет высокое значение, поскольку они ближе всего находятся к клиенту. Их участие в прогнозировании часто более стимулирующее, чем участие в планировании.

Однако есть и недостатки. Такая оценка более субъективна, чем экспертная. Исполнители на местах чаще всего опираются на уровни продаж прошлых лет, что не всегда справедливо. Кроме того, в целях своей личной выгоды они могут сознательно занизить ожидаемый уровень продаж (если прогноз осуществляется для расчета норм реализации продукции) или сознательно завысить (если ожидается распределение дефицитных товаров).

Фирмы, вовлеченные в международный бизнес, часто используют этот вид прогнозирования для того, чтобы просчитать уровень риска в странах, где будет осуществляться продажа товаров или услуг.

Третьим видом качественного прогноза является сбор статистической информации о вкусах и предпочтениях потребителей. Представители отдела продаж на местах могут составить стандартные анкеты, с помощью которых можно осуществить опрос настоящих и потенциальных покупателей с целью проанализировать их мнение о продукции или услугах, выпускаемых фирмой. Может быть использован и телефонный опрос. С помощью подобных анкет легко узнать не только намерения покупателей, но и увидеть возможные недостатки и слабые стороны выпускаемого продукта, а, кроме того, выяснить, каков типичный покупатель (какая социальная группа более всего предрасположена покупать продукт именно у вас).

Одним существенным недостатком этого типа прогноза является то, что он не охватывает всех потребителей. Часто оценки выбранных для анкетирования клиентов предвзяты и ошибочны.

Менеджерам, работающим на международном уровне, необходимо регулярно анализировать возможности своего бизнеса в тех странах, где они действуют. Главная задача - спрогнозировать возможный риск, связанный с защитой своих активов и инвестиций, а также возможный риск снижения уровня ликвидности и прибыли.

Методы количественного прогноза представляют собой математическое выражение или модель, отражающую соотношение между спросом и некоторыми независимыми переменными. Выделяют два основных вида количественных методов прогноза: анализ временных рядов и причинный анализ.

Анализ временных рядов.

Временные ряды - последовательность множества точек во времени, составляющих определенные промежутки. Совокупность ежедневных, еженедельных, ежемесячных объемов продаж, например, образует временной ряд. Разработка анализа временных рядов за прошлые периоды является хорошей заявкой на их усовершенствование в будущем. Временной ряд можно составлять в виде графика, который будет охватывать несколько лет. С его помощью составляется прогноз на будущие периоды. Этот вид анализа наиболее часто используется, когда руководитель обладает проверенной информацией за достаточно длительный период деятельности.

Осуществление анализа временных рядов.

Нанесение на график величины объема продаж (или любых других переменных величин) в течение определенного промежутка времени, а затем выбор на основе полученных точек среднего значения и построение корреляционной прямой (кривой), называется анализом временных рядов. Корреляционная прямая является основой для прогнозирования.

Рис.6 представляет собой анализ трехгодичного временного ряда и прогноз объема продаж на год для корпорации Масk Тruск.

Объем продаж

за квартал

прогноз

I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV Кварталы

1997 1998 1999 2000

Рис. 6. Анализ временного ряда и прогноз объема продаж на год для корпорации Масk Тruск.

Процесс построения корреляционной прямой на основе данных объема продаж за конкретный период времени является более сложным, чем может показаться на первый взгляд. Прежде всего, стоит обратить внимание на два основных компонента в анализе: общая тенденция (падение, рост) и сезонность, влияющая на объем продаж. Сезонные изменения лишь тогда могут учитываться как существенные факторы, когда наблюдается их повторяемость в течение всего периода анализа. Например, объем продаж лыж фирмы «Неаd Snow» имеет общую тенденцию роста. Наибольшее их количество может быть продано в конце каждого года, наименьший объем продаж в течение года - весной (сезонные колебания). Из рис.3.2 видно, что объем продаж подвержен сезонным колебаниям и в корпорации Маcк Тruск. Высокий спрос на ее продукцию прослеживается весной и летом.

Математические и графические модели позволяют опытным менеджерам легко проследить тенденции сезонных изменений. Алгебраические расчеты по нахождению управления корреляции существуют, но мы их не будем касаться. Прогнозирование позволяет руководителю выбрать наиболее обоснованную стратегию, так же, как и принимать грамотные текущие решения и планы (календарное расписание работ, распределение отпусков и т.п.). Профессиональный руководитель должен уделять серьезное внимание анализу временных рядов. Это может сыграть существенную роль в формировании будущего плана.

Причинный анализ. (Каузальное моделирование).

В анализе временных рядов, рассмотренном выше, промежутки времени рассматриваются как единственная независимая переменная. Действительно, они являются базой для прогноза, но существуют и другие переменные величины, оказывающие влияние на результаты прогнозирования. Например, наличие снега будет непосредственно влиять на объем продаж лыж, соответственно прогноз должен быть скорректирован на какую-либо расчетную величину (т.е. стоит предусмотреть нормативные отклонения от прямой корреляции).

Таблица 3.

Методы причинного анализа

Метод	Цель моделирования	Пример
*Регрессионные модели*	Статистическая оценка, используемая для выяснения влияния независимых переменных (значения которых известны) на искомую величину	Прогноз продаж продукции Mack Truck на основе оценки уровня процентной ставки, величины роста ВНП и прироста населения
*Эконометрические модели*	Статистическая оценка на основе системы регрессионных уравнений, используемая с целью расчета состояния экономики и основных экономических тенденций	Прогноз состояния платежного баланса государства на определенный год
*Эконометрические индикаторы*	Регулярно повторяющаяся регрессионная оценка, направленная на прогнозирование изменения основных экономических показателей. Обычно выполняется Национальным Бюро Статистики США	Прогноз изменения индексов по основным экономическим показателям

Каузальное моделирование строится на математических моделях, использующих некоторые независимые переменные в разработке прогноза. В табл.3.1 приводится суммарная информация по трем наиболее часто встречающимся видам причинного анализа. Подобные модели помогают уточнить данные, полученные на основе экспертных оценок.

Причинный анализ выполняется на базе регрессионного анализа. Регрессионные модели - это статистические уравнения, составляемые с целью найти значения некоторых переменных и оценки их влияния на искомую величину. Например, менеджер по маркетингу может разработать регрессионную модель прогнозирования объема продаж в зависимости от затрат на рекламу и уровня цен. Уравнение такой зависимости будет иметь следующий вид:

Y = ах1 + bх2 + d

где у — зависимая переменная (объем продаж); х1 и х2 — независимые переменные (например, процент по кредитам и уровень 12 цен); а и b - коэффициенты при независимых переменных, отражающие их значимость; d - константа (ее цифровое значение может быть получено в процессе составления уравнения).

Когда модель разработана (составлено управление), менеджер подставляет в нее вместо х1 и х2 цифровые значения затрат на рекламу и уровень 12 цен. Полученное значение у будет являться прогнозом. Регрессионная модель составляется на основе данных работы компании в прошлом.

Эконометрическое моделирование - второй тип причинного анализа, используемый в прогнозировании. Он основан на более широком применении регрессионных уравнений. Такое моделирование на государственном уровне используется для оценки макроэкономических показателей. Например, компания может использовать данные по изменению демографической ситуации и уровню национального дохода для осуществления внутреннего прогнозирования. Эконометрические модели все шире используются крупными брокерскими конторами и страховыми обществами для анализа изменений, происходящих в различных секторах экономики, а также оценки спроса на инвестиции в каждом из них. Полная эконометрическая модель может включать в себя сотни, иногда даже тысячи регрессионных уравнений. Это сложный и дорогостоящий вид прогнозирования.

Экономические индикаторы - третий тип каузального моделирования. Фактически, это целая наука - социально-экономическая статистика, основным предметом которой является составление индексов экономического развития. Среди них, например, уровень инфляции, уровень занятости, процентная ставка. Крупные фирмы на основе этих показателей разрабатывают свои прогнозы, принимая все экономические индикаторы за независимые переменные. После того, как руководитель завершил работу, к примеру, над прогнозом спроса, ему необходимо ответить на такие вопросы: «Каково оптимальное сочетание различных видов продукции в производстве? При каком сочетании ресурсов издержки будут минимальными?». На вопросы такого рода поможет ответить применение методов линейного программирования, с которым мы познакомимся ниже.

Мы рассмотрели некоторые методы, используемые руководителями при разработке прогнозов. Наличие грамотно составленного прогноза совершенно необходимо при составлении планов и принятии решений. Основной вопрос: Какой из методов использовать в каждой из ситуаций. Для ответа на него менеджеры должны обдумать ряд проблем, связанных со временем, наличием ресурсов, производственными мощностями и желаемым объемом выпуска. Основные рекомендации по выбору наиболее подходящего метода прогнозирования следующие:

1. Если результаты анализа необходимо получить в кратчайший срок, можно использовать качественные виды прогноза (прогноз уровня продаж).

2. Среди количественных методов прогноза анализ временных рядов требует наименьших затрат времени.

3. Если менеджеру необходимо сопоставить показатели прошлых периодов с текущими периодами, то методы количественного анализа с использованием компьютера облегчат его работу.

4. Точность цифровых данных должна быть абсолютной.

5. При проведении качественного прогноза необходимо помнить, что не исключено субъективное суждение.

6. Точность количественного расчета зависит от аккуратности расчетов и правильности исходных данных.

7. Качественные методы прогноза могут использоваться только в краткосрочном и среднесрочном планировании. Количественные методы прогноза приемлемы для любых видов планов.

8. Издержки по проведению количественного анализа всегда выше, чем для анализа качественного.

3.3. Линейное программирование

Линейное программирование (ЛП) - это математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. ЛП - это один из наиболее широко используемых количественных методов. С его помощью определяют, как оптимизировать продажи, увеличить прибыль, эффективно использовать ресурсы и время. Для определения оптимальной комбинации ресурсов или других факторов, необходимых для достижения конкретной цели, ЛП использует как графические, так и алгебраические методы.

Для того чтобы применить метод линейного программирования, менеджеру нужно определить два количественно измеримых элемента. Во-первых, количественно измерить цель как параметр, который должен быть минимизирован (время, затраты или используемые ресурсы) или максимизирован (объем продаж, прибыль или объем выпуска). Во-вторых, для применения метода ЛП необходим набор ограничений (ресурсы, мощности или время), т. е. то, чем мы в реальности располагаем для достижения этой цели.

Когда определена цель, она должна быть представлена в форме линейного алгебраического уравнения (впоследствии будем называть это уравнение целевой функцией). Ограниченность в ресурсах, мощностях или времени, имеющихся в нашем распоряжении для достижения этой цели, должна быть представлена в виде алгебраических неравенств. Цель и ограничения представляются в алгебраической или графической форме для того, чтобы мы могли математическими методами «решить» (в прямом смысле этого слова) проблему.

Лучший способ объяснить применение метода линейного программирования - показать его действие на простейшем примере.

Таблица 4.

Производственные данные

	Тягачи	Автобусы	Количество имеющихся ресурсов в неделю
*Металл для корпуса (на ед.)*	40 футов	20 футов	400 футов
*Рабочие часы (на ед.)*	8 часов	12 часов	200 часов
*Прибыль (на ед.)*	$ 10 000	$ 12 000

Сабрина Смит, выпускница Клемсонского университета, получила место стажера на новой фабрике компании Mack Truck в Винсборо. Специализацией Сабрины в университете был производственно-операционный менеджмент (ПОМ), и она присоединилась к производственно-плановому персоналу компании. Одним из ее первых заданий было определение оптимального объема производства в неделю двух видов машин - тягачей и автобусов. Для того чтобы справиться с этой задачей, она решила применить метод линейного программирования. В табл.4 приведены данные, которые были ей предоставлены. Эта таблица требует некоторых пояснений. В цену каждой машины включается определенный процент прибыли, что составляет $ 10000 на 1 тягач и $ 12000 на 1 автобус. Два основных ресурса, ограничивающих выпуск тягачей и автобусов на заводе в Винсборо - это металл для корпуса машины и рабочее время. Таким образом, в задачу С. Смит входит определение того, сколько должно производиться в неделю тягачей (Т) и автобусов (А), чтобы прибыль (П) была максимальной.

Наша задача может быть представлена алгебраически через следующую целевую функцию,

Птах = $ 10000 Т + $ 12000 А,

где Т - количество тягачей; А - количество автобусов.

Естественно, эта задача должна быть решена с учетом ограничений, представленных в табл.2. В данном примере С. Смит должна учитывать два ограничения: количество металла для корпуса и количество рабочих часов в неделю. Она написала следующие неравенства, количественно определив ограниченность в ресурсах:

Металл для корпусов 40 Т + 20 А < 400

Рабочие часы 8 Т + 12 А < 200

И так как каждая из машин может или производиться в определенном количестве, или не производиться вообще, С. Смит включила еще два ограничения, Т > 0, А > 0.

Вот с этой точки можно начать решение задачи графически или алгебраически (с помощью системы уравнений и неравенств). Далее будут представлены оба метода.

Графическое решение.

Графический метод решения задачи используется тогда, когда имеется только 2 переменные (как в нашем примере - тягачи и автобусы).

При использовании графического метода мы наносим ограничения на график. Для этого мы предполагаем, что производство одного вида машин максимально, когда производство машин другого вида равно 0. Затем мы отмечаем эти цифры на системе координат. Если, например, тягачи не производятся (Т = 0), то количество автобусов, которые могут быть произведены из 400 футов металла, находятся следующим образом:

Производство - приемлемая зона

тягачей в неделю (Т)

25 С

Ограничение в использовании

20 рабочего времени

10 Ограничение в использовании

А металла

0 В

5 10 15 D 20 25 30 35 Производство

автобусов

в неделю (А)

Рис. 7. Графическое решение задачи линейного программирования

40 Т+ 20 А < 400

40(0) + 20 А < 400

20 А < 400

А < 20

Теперь предположим, что не производятся автобусы (А = 0), тогда количество тягачей равно:

40 Т + 20 А < 400.

40 Т+ 20 А < 400.

40 Т < 400.

Т<10.

Эти точки (А = 20; Т = 0) и (А = 0; Т == 10) отмечаются на системе координат и соединяются линией, представляющей собой линию ограничения в использовании металла, как и показано на рис.3.

Следующий шаг в графическом решении задачи: делаем те же манипуляции и с другим ограничением - рабочим временем.

Если не производятся тягачи, то

8 Т + 12 А < 200.

8(0) + 12 А < 200.

12 А < 200. А< 16,66.

Если же не производятся автобусы, то

8Т + 12 А < 200.

8Т+ 12(0) < 200.

8 Т < 200.

Т<25.

Эти точки (А = 16,66; Т = 0) и (А = 0; Т = 25) отмечаются на системе координат и соединяются линией, представляющей собой линию ограничения в использовании рабочего времени.

Рис.3. показывает, как выглядит окончательное решение этой задачи. Закрашенная часть графика, полученная пересечением двух линий ограничений и осей координат, определяет ту область, которая удовлетворяет обоим ограничениям. Этот кусочек, называемый «приемлемая зона», ограничен точками А, Е , D и точкой 0. Вернувшись к нашему примеру, мы видим, что любая комбинация количества выпускаемых в неделю тягачей и автобусов внутри этой области приемлема для завода в Винсборо. Оптимальное сочетание количества производимых в неделю тягачей и автобусов, которое дает максимальную прибыль, будет находиться в одном из углов четырехугольника AEDO. В точке В завод производил бы 16 и 2/3 автобусов в неделю и не производил тягачи. Прибыль равна 16,6 х $ 12000 = $ 199200. Находясь в точке С, завод производил бы 10 тягачей в неделю и не производил бы автобусы. Прибыль бы равнялась 10 х $10000 = $100000. В точке Е, на пересечении двух линий ограничений, завод производил бы 2,5 тягачей и 15 автобусов каждую неделю. Прибыль бы равнялась 2,5х$10000 + 15х$12000 = $205000. Очевидно, что в последней точке (Е) прибыль максимальна. Производство такого количества машин подразумевает использование всех 400 футов металла (2,5х40 + 15х20) и 200 рабочих часов (2,5х8 + 15х12). Точка пересечения обычно и является оптимальным решением, но менеджер может выбрать любое приемлемое решение, не обязательно оптимальное. На это может повлиять ряд причин. Например, управление компании может настаивать на выпуске определенного количества тягачей, независимо от оптимальной комбинации в условиях прибыльности завода.

Необходимо еще раз подчеркнуть, что графический подход используется только тогда, когда имеются две переменные (в нашем примере, тягачи и автобусы). Если в задаче более двух переменных (например, три или более типов машин), то графический подход непрактичен и менеджер должен использовать алгебраический подход. Алгебраическое решение нашей простой задачи описывается в следующей части.

Алгебраический подход.

Сабрина Смит может также использовать ряд алгебраических выражений, которые она составила при анализе задачи. Это целевая функция и два ограничения, которые являются основой для определения количества тягачей и автобусов, производство которых принесет максимальную прибыль заводу Mack Truck в Винсборо.

Первым шагом является представление двух неравенств в виде системы уравнений

40 Т +20 А = 400 (1)

8Т + 12 А =200 (2)

На этом этапе С.Смит имеет два уравнения и две неизвестные, но она может найти их, используя один из методов решения системы уравнений. Например, из этих уравнений можно сделать одно уравнение, в котором будет одна неизвестная переменная, и ее будет легко найти. После того, как будет найдена одна из переменных, ее можно подставить в любое из уравнений и найти другую неизвестную.

Итак, первый шаг, который обычно предпринимают при решении системы уравнений, заключается в том, чтобы преобразовать одно или оба уравнения так, чтобы одна пара переменных имела одинаковые коэффициенты. Это позволит нам вычесть одно уравнение из другого, и избавиться, таким образом, от одной из неизвестных. В результирующем уравнении останется одна неизвестная переменная.

Умножаем второе уравнение на 5, получая тем самым одинаковые коэффициенты у переменной Т, и вычитаем новое уравнение /уравнение (2)/ из уравнения (I):

40 Т + 20 А = 400 (1)

- 40 Т - 60 А = -1000 (2)

- 40 А = - 600 => А =15

Найдя значение переменной А, мы получили, что 15 – оптимальное количество производства автобусов еженедельно. Второй шаг заключается в подстановке этой цифры в любое из уравнений (1) или (2), чтобы найти оптимальное количество тягачей. Подставим 15 в первое уравнение

40 Т + 20 х 15 = 400.

40 Т + 300 = 400.

40 Т = 100 => T =2,5.

Таким образом, оптимальное количество тягачей еженедельно равно 2,5.

В заключение мы можем подставить эти два числа в уравнение целевой функции и определить максимальный уровень прибыли

П = $ 10000 Т + $ 12000 А = $ 10000 х 2,5 + $ 12000 х 15 = мах = $ 205000 в неделю.

Как мы видим, это тот же результат, что мы получили графическим способом, т. е. Mack Truck может достигнуть еженедельной максимальной прибыли в размере $ 205000 на заводе в Винсборо, выпуская 2,5 тягача и 15 автобусов в неделю.

После того, как менеджер запрограммировал уровень производства или использования ресурсов, его обязанности по планированию на этом не заканчиваются. Основной его задачей в процессе планирования, которая повторяется изо дня в день, и которую он должен выполнять особенно эффективно, чтобы получить отдачу от всего процесса планирования в целом, является календарное планирование. Он должен расписать по дням использование людских ресурсов, оборудования, материальных ресурсов и т. д., для того, чтобы наиболее эффективно реализовать запланированный проект. Далее представлены два метода календарного планирования, которые будут полезны всем менеджерам.

Линейное программирование - это количественный метод, широко используемый менеджерами при принятии решений. Вы можете использовать метод ЛП при решении одной из трех следующих проблем.

1. При определении комбинации товаров или услуг, производство или оказание которых принесет компании максимальную прибыль, учитывая ряд ограничивающих условий. Скажем, перед вами стоит следующая проблема: вы можете производить (оказывать) товары (услуги) А, В, С, но не знаете, какая комбинация этих товаров (услуг) будет наиболее прибыльной. Чтобы найти правильный ответ, вы должны использовать метод ЛП.

2. При определении транспортной стратегии перемещения людей и товаров с наименьшими издержками. Когда у вас есть несколько возможностей транспортировки товаров, сырья или людей (железнодорожным, воздушным и автотранспортом), вы должны использовать метод ЛП, чтобы принять правильное решение.

3. При определении комбинации заданий для рабочих, которые максимизируют эффективность их работы в условиях определенных ограничений. Например, менеджер по реализации может использовать ЛП для определения «оптимального» уровня использования внешних каналов реализации и внутренних, т. е. с помощью телефонных контактов.

Для того чтобы использовать ЛП, вы должны сделать две вещи:

1. Представить альтернативы решения в виде математических переменных.

2. Определить основные ограничения (ресурсы, спрос и т. д.) и представить в виде математических выражений.

3.4. Методы календарного планирования

Обязанностью, которая возлагается на менеджеров в процессе планирования, и с которой они часто сталкиваются на всех уровнях организации, является необходимость расписывать по дням и координировать деятельность людей и мелких подразделений, а также использование ресурсов, необходимых для осуществления какого-либо проекта или задачи. Когда руководство Mack Truck решило ввести новую линию производства грузовиков, потребовалось выполнение огромного количества разнообразных заданий, проектов и действий. В частности, менеджерам, занимающимся маркетингом, необходимо было иметь ясную информацию от своих потенциальных клиентов о том, каковы будут их потребности в транспорте в 90-х годах и в XXI веке, и видят ли они в продукции Mack Truck реальный источник удовлетворения этих потребностей. Инженерам и техническим менеджерам необходимо предпринимать действия по созданию дизайна и разработке нового грузовика. Менеджерам, отвечающим за рекламу, нужно разрабатывать программы по продвижению и представлению товара на рынок. Поэтому в этой организации, как и в любой другой, чем эффективнее будут менеджеры координировать использование трудовых и материальных ресурсов, тем успешнее будет их новый продукт.

Существует много методов календарного планирования, однако наиболее популярны у опытных менеджеров два из них. Первый называется «график Ганта», второй - ПМНО (программный метод наблюдения и оценки). График Ганта обычно используется при составлении общего расписания деятельности. ПМНО используется для планирования действий по выполнению единовременных проектов. Оба метода помогают планировать конкретные действия и прослеживать их выполнение в соответствии с графиком.

График Ганта.

Один из простейших методов, используемых менеджерами при составлении планов действий - это график Ганта. Разработанный Генри Гантом в начале XX века, график Ганта представляет собой контрольную схему, на которой по горизонтали отмечают время, а по вертикали — виды деятельности или задания. Горизонтальные квадраты представляют собой сроки выполнения каждого задания, а дополнительные пометки в каждом горизонтальном квадратике означают реальное выполнение задания.

Неделя

Действия 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Заказ Поставка

Получение стали [ ] [ ]

Постройка Разметка Сварка

Фундамента [ х ] [ ]

Боковые панели Разметка Устройство Установка Сварка

[ ] [ ] [ ]

Верх и низ Разметка Сварка

[ ] [ ]

Получение Заказ Поставка

компрессора [ ] [ ]

Сборка Сборка Покраска

[ ] [ ]

Электропроводка [ ]

Изоляция [ ]

[ - Начало по плану

] - Окончание по плану Текущая дата

- Реальное выполнение

- Время, оставленное для устройства или обслуживания

Рис. 8. Пример использования графика Ганта

Здесь использовались традиционные символы, которые обычно применяются при составлении графика Ганта. Скобки ( [ и ] ) показывают, когда планируется выполнение того или иного задания. Чистые квадраты показывают продолжительность реального процесса. Точка «Текущая дата» в нижней части схемы показывает, какая неделя (или любой другой отрезок времени) наступила, позволяя любому менеджеру, взглянувшему на график, определить, на какой стадии выполнения находится проект. Например, дата, отмеченная на рис.4, показывает, что строительство фундамента для компрессора идет с опережением графика, в то время как поступление самого компрессора отстает от расписания.

График Ганта используют как для планирования, так и для контроля за выполнением любого проекта и задания. Если заполнять ее регулярно, она показывает расхождения между планом и реальными действиями на любую конкретную дату. Используя подобную систему, менеджер может быстро перераспределить ресурсы на то задание, выполнение которого отстает от расписания. График Ганта может также показать степень соответствия планируемых и реальных затрат, а также изменения в заданиях и действиях. В настоящее время в таком графике обычно отмечают еще и ответственного за выполнение каждого задания. Это помогает менеджерам еще эффективнее использовать этот график как инструмент контроля.

ПМНО или метод сетевого планирования.

ПМНО (программный метод наблюдения и оценки) был разработан в конце 50-х годов XX века, чтобы помочь менеджерам планировать крупномасштабные проекты и наблюдать за их выполнением. Например, строительство дома - это проект, для осуществления которого должны быть предприняты самые разнообразные действия, такие, как закладка фундамента, проведение электричества, установка дверей, внутренняя отделка и т.д. Впервые ПМНО был разработан американским военно-морским флотом в надежде ускорить работу нескольких тысяч конструкторов, работавших над созданием первой подводной лодки «Поларис». И ПМНО оправдал возложенные на него надежды, так как его применение на 2 года сократило время, необходимое для осуществления проекта создания «Полариса».

ПМНО - это метод планирования, который позволяет менеджеру точно оценивать и рассчитывать время, необходимое для осуществления того или иного проекта. Для того, чтобы использовать ПМНО, менеджеру необходимо определить все значимые виды деятельности (действия), необходимые для выполнения проекта, события, которые сигнализируют о завершении этих действий и время, необходимое для выполнения каждого действия. Эта информация используется для создания цепной диаграммы, которая изображает все действия, события и сроки, с начала проекта до его завершения.

Процесс применения ПМНО можно разбить на пять основных шагов:

1. Составить список всех действий, которые необходимо предпринять в процессе реализации проекта, и событий, сигнализирующих о завершении каждого из действий.

2. Составить цепную диаграмму, которая изображает взаимосвязи между этими действиями и событиями. Основная цель этого шага - показать, в каком порядке должны следовать действия.

3. Оценить время, необходимое для выполнения каждого действия.

4. Определить общее время выполнения всего проекта, а также выбранный вами порядок действий, от которого и зависит общее время. (Этот порядок называется «критический путь»).

5. Использовать диаграмму для управления и контроля за осуществлением проекта.

Простой пример с компанией Mack Truck служит иллюстрацией использования ПМНО для планирования различных типов проектов. Менеджеру компании Фрицу Пикенсу было поручено организовать в Винсборо отдел из четырех человек, в обязанности которых, еще до строительства там завода, входила бы «вербовка» людей для работы на нем. Целью организации этого отдела было создание ощутимого присутствия Mack Truck еще до того, как будет построен завод, и образование большой группы потенциальных рабочих. Ф. Пикенс решил использовать ПМНО для того, чтобы спланировать и осуществить этот проект. Его первым шагом было создание таблицы, включающей перечень необходимых действий и событий (см. табл.5).

Таблица 5.

Перечень действий и событий

Действия	Описание	События	Предшествующее действие
		А Начало
1.	Найти место для офиса	С Наняты 3 человека	Начало ( А )
2.	Подыскать людей для работы	В Подписан договор аренды	Начало ( А )
3.	Заказать мебель	D Офис обставлен	В
4.	Разработать материалы для работы	Е Материалы разработаны	В
5.	Проинструктировать служащих	F Служащие знают, что они должны делать	С, Е
6.	Начать работу	G принят первый посетитель	D, F

Вторым шагом, который он предпринял, было составление цепной диаграммы действий (цепной реакции) (см. рис. 9).

В 3 (1 день) D

1 (2 дня) 4 (3 дня) 6 (1 день)

А Е G

Начало

5 (4 дня)

2 (2 дня) 6 (1 день)

С F

5 (4 дня)

Рис. 9. Цепная реакция

Когда диаграмма была построена, Ф. Пикенсу потребовалось оценить, сколько нужно времени на выполнение каждого действия. Подсчеты этого времени обычно осуществляются следующим образом. Берется наиболее оптимальная оценка времени, необходимого для выполнения действия; самую пессимистичную и наиболее вероятную из них подставляют в следующую формулу:

Т = (О + 4В + П);

О — оптимистическая оценка;

В — наиболее вероятная;

П — пессимистическая.

Время, необходимое для выполнения каждого действия, показано на рис.9, а то, как оно было получено - в табл.6.

Таблица 6.

Подсчет необходимого времени (в днях)

Действия	Оптимистическое	Вероятное	Пессимистическое	(О+4В+П)/6
1.	1	2	3	2
2.	1	1,75	4	2
3.	0,5	1	1,5	1
4.	2	2,5	6	3
5.	2,5	3,5	7,5	4
6.	0,5	1	1,5	1

Четвертым шагом, который предпринял Фриц, было определение того, сколько времени займет реализация всего проекта, а также последовательность основных действий (критический путь). Критический путь определяется для того, чтобы реализация проекта шла без каких-либо задержек, накладок и т.д. Вообще, путь - это последовательность действий, ведущих от начала проекта до его завершения. На диаграмме Ф.Пикенса можно найти 3 пути:

1. A – B – E – F – G

2. A – B – D – G

3. A – C – F – G

Протяженность каждого пути определяется как сумма времени на выполнение каждого действия в цепочке. Самый длинный путь будет критическим путем, и именно это время будет отведено для детализации проекта. Для нашего случая критическим является путь № 1 длиной в 10 дней.

С помощью диаграммы ПМНО можно не только управлять, но и контролировать выполнение проекта. Например, используя эту диаграмму, Ф.Пикенс может наблюдать за выполнением его проекта и следить за тем, укладывается ли по времени в свои рамки каждое из действий. Поэтому, он вовремя может заменить препятствия, угрожающие невыполнению задания в срок, а также возможности экономии времени. Диаграмма Пикенса довольно простая, поэтому она оказывает довольно ограниченную помощь менеджеру. Но если разрабатывается проект, включающий сотни различных действий, без применения ПМНО очень трудно уследить и проконтролировать его своевременное выполнение.

Существует еще один цепной метод, похожий на ПМНО. Он называется МКП (метод практического пути). МКП был разработан менеджерами фирмы Du Pont примерно в то же время, когда разрабатывался ПМНО. Основное различие заключается в том, что в МКП время, требующееся для выполнения каждого действия, заранее известно.

Обычно ПМНО на практике выглядит гораздо сложнее, чем представленный здесь пример. Существуют многочисленные компьютерные программы для создания диаграммы. Некоторые из них включают оценку вероятности, затрат и различных взаимодействий.

Обычно молодые менеджеры, поступающие на работу, уже знакомы и с методом линейного программирования, и с графиком Ганта или ПМНО. Однако очень часто, приступая к работе, и погружаясь в ежедневные проблемы, они забывают об этих полезных приемах и почти не применяют их. Были проведены многочисленные опросы менеджеров, и на их основе сформулированы следующие советы молодым руководителям, отражающие особенности применения этих методов.

1. Кроме ситуаций, упомянутых выше, применяйте ЛП как средство для сужения диапазона возможных решений.

2. Не используйте эти приемы ради самих же приемов. Используйте их как средство для достижения ясной и значимой цели.

3. Не начинайте составление диаграмм и графиков, пока вы не определили точную цель, не составили список действий, необходимых для достижения этой цели, и не рассчитали время выполнения каждого действия.

4. Обратитесь в местную консультационную фирму за стандартными схемами и графиками. Они очень удобны для построения графика Ганта.

5. В настоящее время можно достать несколько отличных компьютерных программ по применению ЛП, графика Ганта и ПМНО для регулярного использования.

Выводы

1. Прогнозирование, линейное программирование, календарное планирование - особые инструменты, используемые менеджерами в работе над бизнес-планами.

2. Существует три основных вида прогноза: технологический, экономический, прогноз объема продаж (спроса).

3. Основными методами качественного прогноза являются: экспертная оценка (метод Делфи), оценка уровня продаж, сбор статистической информации о вкусах и предпочтениях потребителей.

4. Основными методами количественного прогнозирования являются: анализ временных рядов, причинный анализ (каузальное моделирование).

5. Каузальное моделирование включает: регрессионные модели, эконометрические модели и эконометрические индикаторы.

6. Линейное программирование (ЛП) - это математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата.

7. Основными методами календарного планирования являются график Ганта и ПМНО (программный метод наблюдения и оценки).

Литература

1. Блэквелл Э. Как составить бизнес-план: Пер. с англ. – М.: Инфра – М., 1996.

2. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента. – М.: Центр, 1998.

3. Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать бизнес. – М.: Ось-89, 1996.

4. Рабочая книга по прогнозированию. – М., 1982.

5. Теория прогнозирования и принятия решений. – М., 1982.

6. Уткин Э.А. Бизнес-план. – М.: Акалис, 1996.

Глава 4. Роль целеполагания в стратегическом управлении организацией

Весь мир открывается перед тем,

кому удается преобразовать свои мечты в цели

4.1. Смысл и назначение целеполагания в управлении организациями

4.2. Роль целеполагания в процессе планирования

4.2.1. Общие цели

4.2.2. Долгосрочные и краткосрочные цели

4.3. Общие требования к процессу целеполагания в менеджменте

4.4. Ключевые принципы постановки и использования целей

4.5. Методы постановки целей

4.5.1. Управление по целям (УПЦ)

4.5.2. Оперативное управление

4.1. Смысл и назначение целеполагания в управлении организациями

Кто хочет достичь цели, должен ее знать.

Опытные менеджеры определяют постановку целей как существенный компонент, играющий серьезную роль в деятельности фирмы. Проще говоря, человек должен знать, куда он хочет идти, прежде чем решать, как туда попасть. И столь же очевидно, что постановка четких целей и последующая деятельность в соответствии с ними, одна из самых серьезных задач, с которыми сталкивается менеджер.

Закономерно возникает вопрос: как влияет процесс постановки целей на качество стратегического управления?

Улучшает ли эффективный процесс постановки целей качество управления в целом? Ответ на этот вопрос: «Да». Искусно выбранная цель увеличивает ваши планы как управляющего и укрепляет эффективность работы компании в целом.

Наличие целей увеличивает эффективность деятельности. Идея о том, что наличие цели делает более эффективной деятельность менеджера, его подчиненных и компании, выводится даже из интуитивного восприятия. Как отмечают П. Питерс и Р. Уотерман, одно из сравнительно недавних исследований, проводимых в этой области, базировалось на сравнении

результатов деятельности двух фирм, в одной из которых постановка целей проводилась только формально, а в другой такие цели были одним из важнейших звеньев управления.

Анализ десятилетнего периода деятельности обеих фирм показал, что чистая прибыль той компании, которая систематически практиковала процесс постановки целей, значительно превышает чистую прибыль компании, которая не уделяла особого внимания этому вопросу. И более поздние исследования целиком подтверждают эти выводы. Наличие цели позволяет увеличить эффективность деятельности.

В современных исследованиях много внимания уделяется тому, как действует наличие четкой цели на конкретного индивидуума, как реализуется этот принцип на уровне каждого служащего. Однако при этом речь идет уже отнюдь не об общей цели фирмы, а скорее о более специфических целях, которые должен иметь каждый служащий, в зависимости от выполняемой им работы. Причем цель должна соответствовать структуре организации и формам ее деятельности.

Разберемся более внимательно, как постановка целей влияет на деятельность руководителя.

Существует ряд причин, по которым наличие цели улучшает деятельность руководителя. Прежде всего, ясная цель позволяет менеджеру выбрать правильное направление для реализации своих усилий. В этой области были также проведены интересные исследования, в частности были сопоставлены интеллектуальный уровень и способность к постановке четких целей. Был получен следующий результат: чем выше интеллектуальный уровень человека, тем чаще он использует в жизни тактику и стратегию постановки целей и рассчитывает варианты их достижения, и тем легче этот человек воспринимает задания, которые ему выдаются его руководителем.

Если же интеллектуальный уровень низок, человек, как правило, не использует постановку целей. При этом если это подчиненные, то менеджеру приходится уделять очень много времени на разъяснение им того, что наличие целей - не просто прихоть руководителя, и что любому необходимо их придерживаться.

Другим важным моментом является способность руководителя при наличии цели создавать основу для правильного распределения своих усилий по отношению к каждому подчиненному и, в конечном итоге, это ведет к улучшению качества управления.

Недавние исследования помогли выявить причины возникновения некоторых трудностей и проблем в процессе управления организацией. Снижение производительности, например, и плохое выполнение заданий стали следствием неопределенности, в которой находились служащие, или результатом нечетко отданных указаний. Если перед человеком поставили четкую цель, процент неопределенности сразу же резко снижается. Цели выступают как рычаги управления поведением служащих, таким образом увеличивая предсказуемость причинно-следственных отношений.

Одним из ключевых принципов теории постановки целей является принцип активизации деятельности за счет наличия конкретной задачи. Этот принцип основан на концентрации усилий на достижении промежуточных целей. Если человек знает поставленную перед ним ближайшую цель, она ему ясна, начинает работать принцип самомотивации, поскольку довольно легко распределить свои усилия для достижения этой цели и рассчитать путь, по которому эти усилия будут наименьшими. Но постановка цели допускает расхождение конечного результата с исходным вариантом, что часто побуждает к творческому поиску на уровне индивидуума или организации и может стимулировать дополнительный рост. Более того, когда специфические и общие цели четко соотнесены между собой, то дополнительные нововведения работают по принципу рычага, усиливая их положительное влияние на конечный результат.

Цели и процесс их постановки способствуют процессу познания, как на уровне индивидуума, так и на уровне организации в целом. Процесс поиска цели - это более, чем просто движение из пункта Х в пункт У. Например, при оценке состояния пункта Х и пункта У, менеджер может одновременно оценить, в каком положении находится его фирма и в каком направлении она могла бы двигаться. Понимание того, куда, зачем и как будет происходить это движение, делает процесс постановки целей значительно проще и эффективнее. Это дает возможность менеджеру оценить, какие рычаги работы организации наиболее продуктивны, а какие не оказывают достаточного воздействия, что должно быть изменено и как эти изменения повлияют на конечный результат. Накопление такого рода знаний способствует эффективной работе управления в целом.

Наличие цели является связующим звеном в системе координации направлений деятельности фирмы. Единая цель способствует механизму взаимодействия между индивидуумами внутри организации.

Каждый из них имеет свою конкретную задачу, но желаемый суммарный результат от выполнения этих задач представляет собой общую цель организации. Например, цель, состоящая в увеличении прибыли, предполагает соглашение и взаимодействие между отделом по продажам, операционным отделом, отделом по работе с кадрами. Все они играют свою роль в едином спектакле. Успех каждого зависит от деятельности других. Наличие цели координирует общие действия через связь отдельных звеньев в единое целое. Для достижения максимальной пользы от всех вышеперечисленных характеристик нужно добиться того, чтобы все они имели место и взаимодействовали между собой. Далее будет описана роль целей в процессе стратегического и оперативного планирования.

Вышеперечисленные методы воздействия целей на деятельность организации могут применяться в любом сочетании. Например, при плохой работе организации постановка целей не применяется совсем, либо применяется только частично, т.е. отсутствие четкой цели снижает эффективность работы фирмы. Какие действия необходимо предпринимать в этой ситуации?

1. Определить сферу деятельности, в которой наметилась тенденция роста. При этом лучше применить опрос служащих, непосредственно занятых в этой сфере.

2. Поскольку наличие цели является ориентиром для управления, необходимо обратить внимание на те элементы структуры организации, где поставленная цель не привела к росту производительности.

3. Необходимо предпринимать решительные действия в ситуации, когда неопределенность становится тормозом развития. Например, служащий не понимает, зачем он выполняет ту или иную работу. В данном случае, простое движение к конкретной цели или участие в ее разработке позволяет значительно сократить неопределенность и устранить ее дезорганизующий эффект.

4. Если мотивация перестала оказывать необходимое действие на подчиненных, может быть применена самомотивация через постановку целей, особенно в группах рабочих с невысокой квалификацией. Здесь могут присутствовать такого рода настроения: «Другие не делают, почему я должен? Это всего лишь работа». Полностью избежать подобных высказываний нельзя, но с помощью постановки конкретных целей их можно значительно сократить.

5. Особое внимание должно быть уделено возможности использования постановки целей для накопления знаний на уровне индивидуума и организации в целом. Наличие цели позволяет служащему приобрести необходимые знания для ее достижения и в полной мере ощутить свою роль в общем деле.

6. Наконец, руководитель должен уметь извлекать максимальную пользу из координирующей функции, которую выполняет постановка целей.

Описанные выше действия помогают применить характеристики целей в кризисной для фирмы ситуации, но, даже если ваша организация процветает, должна быть налажена действенная система контроля за выполнением поставленных целей. Для этого необходимо:

1. Определить, знают ли работники цели и задачи, поставленные перед организацией. Получают ли рабочие вовремя всю необходимую информацию для решения стоящих перед ними задач.

2. Выполняют ли поставленные цели функцию устранения элементов неопределенности? Эти функция может быть реализована путем разъяснения того, что должно быть сделано, в какие сроки и как это может быть измерено. И даже если производство невелико и его результаты не нуждаются в особом учете, менеджер должен четко знать, каков будет конечный результат.

3. Уже само по себе наличие единой цели является мотивирующим фактором, но руководитель должен прилагать в этой сфере дополнительные усилия. Например, всячески поощрять участие подчиненных в процессе постановки целей, обязательно доводить до их сведения результаты успешной работы, что убедит их в важности процесса разработки целей.

4. Чтобы стало заметно влияние единой цели на рост темпов производства в долгосрочном периоде, необходимо, чтобы был задействован механизм накопления знаний. Для этого, возможно, потребуется время на проведение разъяснительных бесед.

5. Цели каждого из подразделений организации или ее служащих должны быть четко и логично связаны между собой так, чтобы их взаимодействие вело к достижению общей цели.

4.2. Роль целеполагания в процессе планирования

Если провести анализ основных шагов процесса планирования, можно без труда заметить, насколько важен в нем этап постановки целей. Рис. 10 дает представление о месте целей в этом процессе, разделенном на три фазы.

Общие цели Оценка ситуации Долгосрочные Стратегические планы

- задача Внешнее цели

- значение окружение

- миссия Внутренние Краткосрочные Оперативные

фирмы резервы цели и текущие планы

Рис. 10. Роль целей в процессе планирования

На первом этапе (или в первой фазе) менеджер дает оценку основным причинам создания его бизнеса. Они, как правило, соответствуют трем целям, стоящим перед фирмой на этом этапе. Во-первых, менеджер определяет общую задачу, которую будет решать его бизнес. Во-вторых, руководитель обычно при постановке целей учитывает значение (имидж), которое будет иметь его фирма и бизнес. И, наконец, менеджер почти всегда определяет миссию фирмы, дающую представление о том, как, каким образом будет происходить движение к цели.

Таким образом, эта фаза является основной для дальнейшей деятельности по составлению плана. Три цели, которые ставятся на этом этапе, являются базовыми параметрами для последующего анализа и составления сначала общего плана, а затем и более детального (эти цели будут рассмотрены подробнее несколько позже).

Следующая фаза процесса планирования не менее важна и предполагает поиск долгосрочных целей и разработку стратегических планов.

Стратегический план включает в себя описание основных планов организации на период в 1-5 лет. Кроме того, в этом плане описывается количество, и сроки капиталовложений в развитие фирмы приблизительно на тот же период времени. Как это можно видеть по рис.4.1, долгосрочные цели устанавливаются после проведения досконального анализа всех возможных вариантов развития производства. Эти возможности возникают из взаимодействия внешнего окружения фирмы и элементов ее внутренней структуры. В результате анализа менеджер определяет рыночный потенциал, пути его реализации, варианты распределения ресурсов и обязательства перед акционерами.

Долгосрочные цели - четкие, простые, соизмеримые положения, содержащие описание результатов, которые фирма стремится достигнуть в период до 5 лет. Когда произведен анализ долгосрочных целей и стратегического плана, работающий в фирме персонал составляет для себя общее представление о том, в каком направлении будет развиваться производство. Но на этом процесс разработки плана не заканчивается. Далее нужно решить, что конкретно будет делать фирма в текущем году.

Краткосрочные цели - играют дополнительную роль в процессе постановки целей и составлении плана. Эти цели определяют, что должно быть сделано немедленно для установления соответствия между краткосрочными результатами и долгосрочными перспективами, а также создания основы для наблюдения и контроля за выполнением стратегических решений, принятых ранее в процессе планирования менеджерами компании.

Таким образом, заключительная фаза планирования, в которой цели, опять же, играют значительную роль, требуют от менеджера определить специфические, краткосрочные задачи, которые представляют собой промежуточный этап в стратегическом плане, а также составить планы для отдельных звеньев его организации. Совершенно ясно, что цели играют важную роль в планировании. Они подчеркивают, что конкретно каждый служащий должен знать. Более того, наличие целей на самых разных уровнях производства создает иерархию целей, которая соотносится с соответствующими элементами структуры организации и различными фазами процесса планирования. Цели создают основу для плана, с одной стороны, и являются руководством к действию для управления - с другой.

Для многих процесс планирования кажется абстрактным или просто не заслуживает внимания вовсе, поскольку все, что имеет место в плане, носит вероятный характер и может не иметь места в действительности. Но когда в центр внимания попадает поставленная цель, все описанное в плане обретает четкий смысл, в частности, что будет сделано, когда и кем. В этом случае цели выполняют центральную, организующую функцию, делая процесс планирования реальным и значительным. Чтобы цели в полной мере выполняли эту функцию, они должны быть четкими и имеющими потенциал эффективности. Постановка эффективных целей предполагает знание некоторых вопросов. Во-первых, менеджер должен знать, какие основные моменты должны быть учтены в его плане. Во-вторых, ему должны быть известны главные элементы, которые увеличивают ценность и эффективность поставленных целей. И, в-третьих, нужно помнить пять основных принципов постановки и достижения целей. Эти три аспекта будут рассмотрены детально ниже. Первый из них затрагивает вопрос о том: Какие же основные моменты должны быть учтены в плане?

4.2.1. Общие цели

Чтобы управлять усилиями и действиями организации в целом, каждый менеджер должен иметь представление об общих целях, связанных с фундаментальными причинами образования компании.

Мы уже кратко упомянули три основных элемента, которые должны содержаться в поставленной цели, чтобы она была эффективной, это - общая задача, значение, миссия фирмы.

Организационные цели. Цели организации могут быть определены как основная причина ее существования. Это определение, как правило, вытекает из контекста конкретной ситуации, в которой действует фирма. Основная цель таких крупных организаций, как IBM и McDonald's состоит в том, чтобы поддержать прибыль на высоком уровне. Высшие учебные заведения существуют с целью развития научных исследований и подготовки высокоинтеллектуальной молодой смены. Правительство выполняет цели обеспечения национальной безопасности, внутреннего порядка и социальной защиты. Цель больницы - возвращать людям здоровье.

В постановке общей цели, которая отражает основную причину создания фирмы, менеджер обычно концентрирует внимание на избранном им круге заинтересованных лиц, для которых, собственно, и был создан бизнес. Как правило, в их число входят потребители, служащие, общественные организации внутри фирмы и собственники фирмы. Основные экономические категории, которые упоминаются в целях - это выживаемость в существующих условиях и рост прибыльности.

В то время как организационные цели несут очень большую смысловую нагрузку, они все же не являются центральным элементом в системе общих целей. Поэтому стоит перейти к следующему типу целей, который фокусирует внимание на направлениях, в которых фирма будет прилагать особые усилия. Этот тип целей был назван выше миссией организации.

Миссия организации - это элемент общей цели, который выделяет данную организацию среди других и обозначает масштаб ее деятельности, вид продукции и тип рынка. Хорошо разработанное обоснование миссии фирмы должно четко и последовательно соотноситься со структурой и специфическими целями организации. Поскольку предполагаемые направления деятельности формируются в соответствии с организационными целями, менеджер выбирает путь, по которому эти цели будут достигаться. Этот путь и есть миссия.

Опытные менеджеры обычно обращают внимание на три основных элемента в разработке миссии:

1. Основной продукт (услуга), производимый фирмой.

2. Главный рынок для реализации товаров (услуг).

3. Технологическая система производства.

Каждый из этих трех элементов незаменим, поскольку только их комбинация составляет полную картину деятельности фирмы.

Значение (имидж) организации. В последнее время менеджерам самых различных фирм довольно часто приходится проводить со своими служащими особую работу по разъяснению значения данного производства и его пользы для общества в целом. Значение организации - это философская и этическая категория, внешне и внутренне соответствующая целям и миссии фирмы. В процессе подтверждения значимости своего производства, главные менеджеры компании пытаются познакомить как можно более широкий круг потребителей со своей продукцией. Одновременно с этим подобная работа проводится и внутри организации, только в этом случае значимость фирмы объясняется через стоящие перед ней цели.

Руководители часто рассматривают значение (ценность) своей организации как часть их задачи и миссии.

Для увеличения общественного имиджа компании есть три наиболее простых рекомендации.

1. Каждый служащий должен чувствовать важность того, что он делает.

2. Менеджер должен учитывать реакцию общества, которая будет подтверждать или опровергать мнение руководства о том, насколько важный вклад в общественное производство вносит фирма.

3. Все действия управляющих должны иметь ориентацию на увеличение роли фирмы в социальной работе и общественных программах.

4.2.2. Долгосрочные и краткосрочные цели

Общие цели, которые определяют основное направление развития производства, предполагают соответствующий стиль управления и принятия решений на протяжении всего жизненного пути фирмы. Но этого далеко не достаточно для управления компаний. Она нуждается в постановке более конкретных, а также специфических задач для всех подразделений и отделов. Прежде всего, необходимо разработать цели на период до 5 лет. Эти цели называются долгосрочными. Они рассчитаны и на компанию в целом и на ее структурные единицы. Кроме того, они являются базой для общеорганизационной координации и ориентиром для определения степени успеха в действиях компании.

Помимо долгосрочных целей менеджер разрабатывает также специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие действия (на 1 год и менее). Они, однако, должны быть строго подчинены идее долгосрочных целей.

Чтобы оставаться рентабельной в долгосрочном периоде, фирма должна постоянно обновляться, нужно привлекать новые ресурсы, разрабатывать новые товары и выходить на новые рынки. Большинство этих вопросов решается в течение длительного периода времени. Поэтому следует своевременно принимать решения об обеспечении ресурсами таких долгосрочных потребностей, как исследования и разработки, обучение руководства, создание новых производственных площадей и приобретение оборудования.

Если бы поведение компании определялось исключительно краткосрочными целями, подобного рода затраты были бы не оправданы и имели бы очень низкий приоритет. Поэтому важно, чтобы долгосрочные цели, направленные на поддержание и увеличение рентабельности, устанавливались по окончанию краткосрочного периода развития. Этому препятствует тот факт, что корректные прогнозы и оценка нормы возврата инвестиций (НВИ) не могут быть сделаны на долгий срок.

Данное препятствие все же можно обойти, если отказаться от измерения долгосрочной рентабельности напрямую, а оценивать влияющие на нее характеристики фирмы. Одной из основных категорий таких характеристик является постоянное усиление внешних конкурентных позиций фирмы. Существует ряд факторов, которые являются индикаторами потенциала долгосрочной рентабельности фирмы, которая обеспечивает ей сильные конкурентные позиции, не зависящие от условий внешней среды. К ним относят:

1. Постоянный рост объемов продаж, по крайней мере, соответствующий общей тенденции в отрасли, что позволяет фирме удержать ее долю на рынке.

2. Увеличение относительной доли рынка ради повышения эффективности деятельности компании.

3. Рост прибылей, что обеспечивает ресурсы для реинвестирования.

4. Рост дивидендов в расчете на одну акцию, что привлекает новых инвесторов.

5. Постоянное пополнение товарного ассортимента новыми продуктами.

7. Постоянное расширение круга покупателей.

8. Отсутствие чрезмерных сезонных или циклических колебаний объема продаж или прибылей и, как следствие, потери конкурентной позиции из-за неэффективности использования ресурсов, вызванной внешними факторами.

Если показатели оборачиваемости сопоставимы или превосходят аналогичные показатели конкурентов, можно судить о том, что фирма эффективно использует имеющиеся ресурсы.

Основным показателем является рентабельность продаж, дополнительными – оборачиваемость работающего капитала, чистая стоимость, объем запасов и т.д. Еще один важный показатель – соотношение задолженности компании и стоимости ее имущества. Он показывает, насколько хорошо фирма использует заемные средства.

Ключевым индикатором рентабельности в долгосрочной перспективе является объем знаний и навыков управляющих работников, специалистов, работников отдела исследований и разработок.

Человеческие и организационные ресурсы должны подкрепляться наличием современных физических активов. Следует обратить внимание на возраст основного производства, оборудования, запасов.

Все эти факторы имеют свое место в иерархии, связанной с долгосрочной целью компании (см. рис. 11).

Таким образом, могут быть определены в целом восемь наиболее значимых направлений разработки долгосрочных целей.

1. Выживание и рост. Эти понятия являются одними из самых важных целей для любой организации. Они находят отражение в стратегическом плане. Менеджер вносит в него такие показатели, как объем продаж, темпы роста объема продаж, данные о спросе и т. п. Причем показателям роста уделяется особое внимание.

Время от времени компании собираются отыскать ключевой элемент, связывающий цели с выживаемостью и ростом. Организации, ориентированные на политику роста, никогда не уделяют должного внимания цели удовлетворения нужд потребителей, во всяком случае, в первые 5 лет своего существования. Введение новых мощностей, сокращение зависимости фирмы от поставщиков, отказ от неприбыльных производственных линий - это примеры реализации целей выживания и роста.

Долгосрочная цель

(долгосрочная НВИ)

Конкурентные преимущества Эффективность

(внешние) (внутренняя)

Рост Стабильность Оборот Объем знаний Возраст активов

Уровень Колебания Выручка Исследования Здания

роста объемов Оборот: и разработки и сооружения

объема продаж

продаж чистой Менеджмент Оборудование

Колебания стоимости,

Уровень доходов Квалификация Запасы

роста текущих рабочей силы

доходов Использование активов,

возможностей

Увеличение фирмы запасов,

доли рынка

коэффициент:

Расширение задолженность/

номенклатуры акционерный

продукции капитал

Расширение

рынков сбыта

Рис. 11. Иерархия долгосрочной цели

2. Прибыльность. Способность любой фирмы развиваться от достаточного уровня прибыльности. Хорошо ориентированный бизнес обязательно имеет в своем плане разделы, характеризующие источники получения прибыли, такие, как прибыль от реализации активов, проценты по ценным бумагам других фирм, выручка от реализации продукции, выручка от долевого участия в других производствах.

3. Распределение ресурсов и риски. Еще одним примером целей бизнес - организации могут служить цели, связанные с распределением ресурсов и предсказанием возможных рисков, возникающих в период возникновения организации. Цели, связанные с начислениями дивидендов акционерам, можно отнести к разделу «Распределение ресурсов».

4. Продуктивность производства. Одной из задач менеджера любой фирмы является забота о повышении уровня продуктивности. А в условиях роста конкуренции эта задача выходит, фактически, на первое место. Продуктивность представляет собой количество произведенной или проданной продукции на единицу затраченных средств или количество оказанных услуг также в расчете на единицу затраченных средств.

В качестве примеров можно назвать процент заселенности для отеля, процент занятости столиков для ресторана, количество проданных товаров на единицу затрат или доход в расчете на одного человека. Цели по продуктивности могут устанавливаться в денежном, натуральном выражении и в процентах. Например, компания, занимающаяся транспортными перевозками, может устанавливать цели по сокращению расходов в расчете на один рейс.

Наличие подобного рода целей в плане фирмы является дополнительным очком в пользу управляющего и, в конечном итоге, будет положительно влиять на прибыльность.

5. Конкурентная позиция. Наиболее чутким индикатором успеха или неудач фирмы является ее доля на отраслевом рынке или ее конкурентная позиция. Менеджеры обычно измеряют долю на рынке:

1) по количеству продаваемых товаров (в процентах к общеотраслевому);

2) по количеству потребителей, покупающих товар данной фирмы (относительно общего числа потребителей). Этот показатель чаще всего используется, когда потребителями являются фирмы.

3) по географическому охвату (относительно общей территории).

При постановке целей рыночная доля выражается обычно в процентах к объему продаж. Например, Pepsi ставит перед собой цель быть самым крупным производителем прохладительных напитков и достичь 25% на рынке, т.е. добиться того, чтобы количество продукции, реализуемой этой фирмой, составляло бы 25% от всей продукции этой отрасли.

6. Повышение квалификации служащих и отношения с коллективом. Служащие на любой работе всегда ценят предоставляемые им широкие возможности для профессионального роста. Компании с гибкой системой управления уделяют этому вопросу особое внимание при постановке целей. В конечном итоге фирма получает колоссальную отдачу (увеличение производительности, снижение текучести кадров) от любых мероприятий, позволяющих служащим реализовать творческий потенциал и сделать карьеру.

Хорошие отношения с коллективом со стороны руководства могут поддерживаться, если оно будет уделять внимание интересам рабочих, как в долгосрочных, так и в краткосрочных планах. Подобные действия укрепляют уверенность служащих в заинтересованности руководителя поддерживать их благосостояние. Среди целей подобного рода могут быть принятие программ по укреплению безопасности на рабочем месте, различного рода поощрения за выполнение установленных норм или достижение поставленной цели, вовлечение служащих в процесс управления и т. д.

7. Технологическая деятельность. Менеджер должен решать практически постоянно вопрос о том, стоит ли в данном месяце (году) проводить техническое перевооружение или производство будет эффективным и на существующей технологической базе.

Некоторые компании при постановке целей уделяют огромнейшее внимание техническому совершенству своего оборудования. Другие умышленно выбирают позицию умеренного совершенствования технологии, предпочитая резкую реконструкцию лишь в ситуации, когда того требует рынок и конкуренция. Оба эти подхода могут быть одинаково успешными. В конкретной ситуации все будет зависеть от умелого построения краткосрочных целей, касающихся технологических исследований и перевооружения оборудования.

8. Ответственность перед обществом. Каждая преуспевающая компания на определенном этапе своего развития становится неким социальным институтом, который возлагает на себя определенного рода обязанности перед потребителями и обществом в целом. И в такой компании менеджер при постановке целей будет учитывать все местные, национальные и международные особенности среды. Примером может служить участие в благотворительных и образовательных программах, специальная работа с членами социальных меньшинств, общественные услуги, политическая деятельность и вклад в общее экономическое развитие.

Когда менеджер решает, какие сферы должны охватывать цели, он не должен ограничиваться одной сферой, а направлять их сразу на несколько сфер деятельности. Независимо от специфики сферы, для которой менеджер ставит цель, следующие советы будут весьма полезны.

1. Цели должны затрагивать верхушку организации. Если высшее руководство не имеет ясных целей, нижние уровни организации теряют направление, и люди на этих уровнях могут предположить, что постановка целей сама по себе не важна.

2. Необходимо дать ясную формулировку миссии организации и убедиться, что все члены организации знакомы с ней. Подчиненные часто не имеют достаточного представления о ней, и это ведет к тому, что миссия, которая наполняет работу смыслом и значением, становится второстепенной. Менеджеры должны систематически напоминать людям ключевые цели организации, задавая вопросы: «Для чего мы работаем? Что является целью этой организации? На чем она фокусирует свое внимание?»

3. Надо убедиться, что каждый человек, рабочая группа или единица в организации имеют, по меньшей мере, одну ясную, понятную, регулярно контролируемую цель.

4. Не надо назначать кому-либо больше, чем 6-9 целей одновременно. Перегрузка подчиненных слишком большим количеством целей рассеивает их усилия и подрывает их эффективность.

4.3. Общие требования к процессу целеполагания в менеджменте

А. Цели должны содержать сроки их выполнения. Цели являются эффективными не только потому, что они количественно определены, но еще и потому, что каждая должна указывать сроки для достижения этой цели. Намного целесообразней утверждать, что тот или иной показатель должен возрасти на некоторую величину, указывая при этом определенный период времени. Такой подход помогает менеджеру определить, с какой частотой проводить обзорные проверки, чтобы в случае отклонения от намеченных сроков было достаточно времени, чтобы активизировать деятельность и привести их к норме. В конечном итоге, определение временных рамок помогает служащим узнать, когда определенные стадии, от которых зависит их собственная работа, будут завершены.

Определение временных рамок важно и для долгосрочных, и для краткосрочных целей, но временные рамки не так часто определяются при постановке общих целей, касающихся миссии организации.

Б. Цели должны быть краткими. Долгосрочные и краткосрочные цели наиболее эффективны, когда они кратки. Рассмотрим цель, которая формируется следующим образом, «увеличить и расширить нашу долю на рынке в течение следующего года (1 января 200Х - 31 декабря 200Х гг.) до уровня, который на 8-10% выше уровня предыдущего года, делая особое ударение на усиление рекламы, скидки при ценообразовании, стимулирование продаж». Эта цель слишком многословна «увеличить нашу долю на рынке на 10%» - более краткая и, следовательно, более эффективная.

Менеджеры часто игнорируют это требование и включают в формулировку цели описание методов, которые будут использованы при достижении этой цели, вместо того, чтобы просто сформулировать желаемый результат. Средства или методы, которые будут использоваться при достижении целей, лучше записать отдельно, как часть планов, которые менеджер собирается осуществить.

В. Цели должны призывать к превышению стандартов. В большинстве случаев стандарты - это минимальный уровень приемлемого выполнения того или иного вида деятельности, существующий как для отдельных рабочих, так и рабочих групп или подразделений организации. Стандарты обычно отражают низкий уровень исполнения, который приемлем в этой организации. Цели же являют собой желаемый результат, который должен быть выше стандарта. Например, стандарт предусматривает 2% брака в месяц, достойная цель — сократить эту цифру до 1 % в месяц.

Г. Цели должны быть реалистичными. Цели, которые устанавливают слишком высокую планку, никогда не будут достигнуты. С другой стороны, когда цели ставятся слишком низко, достижение их не дает чувства удовлетворения. Исследования неоднократно показывали, что люди работают наиболее продуктивно, когда цели установлены на так называемом побудительном уровне - достаточно высоком, чтобы было к чему стремиться. Однако цели должны быть установлены не настолько высоком уровне, чтобы потерпеть неудачу, и не настолько низком уровне, чтобы не нужно было затрачивать усилия для ее достижения.

Что означает словосочетание «достаточно высокий уровень?» Он может быть различен для отдельных рабочих, рабочих групп и т.д. Например, цель «увеличить прибыльность от 2 до 8% в 200Х г.» может быть достигнута одной группой, провалена другой, и быть едва принятой во внимание третьей. Одно из решений этой проблемы - разрабатывать многочисленные конкретные цели для каждой группы. Подобная дифференциация целей требует дополнительного времени и использования методов планирования, но результатом обычно бывают более реалистичные, побудительные цели.

Д. Цели должны быть гибкими. Цели должны быть достаточно гибкими, чтобы их можно было усовершенствовать в случае непредсказуемых или экстраординарных изменений ситуации в фирме. Но гибкость обычно достигается в ущерб специфичности - очень важной характеристике эффективной цели. Путь для решения этой дилеммы довольно прост, не стоит относиться к цели с позиции «все или ничего». Если цель заключается в том, чтобы увеличить продажи на 12%, то рост продаж на 11,5% вряд ли можно расценивать как неудачу или плохо сделанную работу. В противном случае люди будут избегать любого, даже самого маленького риска и будут придерживаться старых консервативных целей, которых они всегда могут достичь.

Е. Цели должны быть приемлемыми. Цель более эффективна, когда люди, которые ответственны за ее выполнение, считают ее приемлемой. Когда цели отражают результаты, соответствующие их собственному восприятию и предпочтению, особенно когда они принимали участие в постановке этих целей, люди еще более энергично будут стараться их достигнуть.

Цели, которые отвечают всем критериям, упомянутым выше, скорее всего, должны быть приемлемыми, особенно когда они также соответствуют мнениям и предположениям менеджеров, которые должны следить за их выполнением. Один из путей, каким менеджеры обычно пытаются сделать цели приемлемыми, заключается в том, чтобы собрать тех, кто несет ответственность за выполнение целей, выслушать их предложения и на их основе сформулировать цели. Управление по целям, о котором речь пойдет чуть позже, включает эту идею.

Цели, которые обладают восемью вышеперечисленными качествами, более эффективны, чем те, которые ими не обладают. Но метод, каким ставятся цели - это не единственный вопрос, который заслуживает внимания. Менеджеры также должны знать пять ключевых аспектов постановки целей для того, чтобы максимизировать их эффективность. Эти пять принципов настолько важны, что мы посвятим им следующий вопрос.

Менеджер может убедиться, что он изложил цели эффективным, оптимальным образом, если он запомнит несколько следующих советов:

1. Излагайте каждую цель с точки зрения результата, а не деятельности.

2. Убедитесь, что каждая цель имеет временные рамки, т.е. указан срок, в течение которого она должна быть достигнута.

3. Убедитесь, что каждый, кто участвует в достижении общей цели, имеет измеримые промежуточные цели, даже если они ставятся произвольно. Но будьте готовы регулировать общую цель, чтобы она осталась реалистичной.

4. Когда вы не совсем уверены и не можете точно поставить цель, определите хотя бы ее приемлемые результаты.

5. Когда цели зависят от некоторых условий, изложите эти условия.

6. Когда постановка целей идет совместными усилиями, не отвергайте второстепенные и незначительные варианты. С их помощью вы можете поставить более точную цель. В противном случае, недостаток точности может задушить инициативу.

4.4. Ключевые принципы постановки и использования целей

Знание того, какие сферы должны охватывать эффективные цели, и какими качествами они должны обладать, очень важно, но постановка хорошей цели сама по себе не помогает менеджеру улучшить управление организацией. Если вы хотите извлечь всю выгоду, которую может предоставить эффективная цель, в каждый подход менеджера к постановке целей должны быть включены пять основных принципов использования этих целей.

1. Обсуждение целей

Цели намного более эффективны, когда подчиненные, которые несут ответственность за их выполнение, принимают участие в их постановке. Цели базируются на анализе, предположениях, предпосылках и интуиции относительно будущих событий. Сами цели, их уровень, временные рамки и т. п. - это предмет для споров и расхождений во мнении. Вовлечение же подчиненных в процесс обсуждения целей ведет к увеличению их ответственности по своим обязательствам, что открывает в этой довольно сложной ситуации положительные стороны для менеджера.

На индивидуальном уровне участие в постановке целей дает человеку повышенное чувство ответственности за выполнение этой цели. На групповом уровне обсуждение методов и способов достижения целей, а также сроков облегчает общение между взаимозависимыми подразделениями в любой организации. В конечном итоге, обсуждение, проходящее сверху вниз по всем уровням управления внутри организации, помогает обеспечить последовательность выполнения общих, долгосрочных и краткосрочных целей.

Польза от обсуждения целей может быть увеличена двумя дополнительными чертами: «подписанием документов» и отчетностью. Согласно методу «подписания документов», менеджеры и их подчиненные, которые вовлечены в процесс постановки целей, подписываются или ставят свои инициалы под конечными целями. Этот документ является чем-то вроде контракта, в котором записано, что должно быть сделано, как это должно быть исполнено, какие ресурсы необходимы для достижения желаемого результата. Использование этого метода обычно способствует постановке более ясных целей и уменьшает двусмысленность, главным образом, потому, что человек не будет подписываться под целью или средством ее достижения, если они двусмысленны или неясны.

Независимо от того, проводится ли «подписание документов» или нет, менеджеры должны всегда иметь ясную отчетность, когда идет постановка целей. Это означает просто разъяснение, кто ответственен за выполнение каждой поставленной цели.

2. Определение приоритетов

Организации и менеджеры, которые возглавляют эти организации, ставят огромные количество самых различных целей. Возьмем, например, McDonald's, большую, но сравнительно простую компанию. Компания начинает приблизительно с 10 общих целей на следующие 10 лет, которые формируются высшим руководством. Останавливаясь на этих общих целях, начальники отделов, подразделений и более мелких структурных единиц организации развивают несколько долгосрочных и краткосрочных целей, которые отражают, что они намереваются делать в течение следующих 5 лет. McDonald’s имеет восемь подразделений, которые охватывают многие страны, делят все поле своей деятельности на 16 районов, насчитывают 6500 мелких структурных единиц и более 150 тысяч служащих. Таким образом, количество целей, которые стоят перед McDonald’s огромно. Поэтому опытные менеджеры среди всех стоящих перед ними целей выделяют приоритеты. Они фокусирует свое внимание на целях в тех сферах деятельности, где результаты имеют решающее значение. Вместо того чтобы попасть в ловушку, руководствуясь принципом «делай все правильно», они применяют другой принцип — «делай то, что правильно!» Исследования в этой области показали, что наиболее эффективные менеджеры те, кто умеет из всех поставленных целей выделить приоритеты.

3. Обеспечение регулярной обратной связи

Исследования неоднократно показывали, что могут быть достигнуты более высокие результаты исполнения, если обеспечивается обратная связь, нежели в тех случаях, когда исполнение идет само по себе, без всякого наблюдения и контроля. Люди хотят знать, на какой стадии достижения цели они находятся. Этот простой принцип часто не принимается во внимание менеджерами, которые довольствуются тем, что во время ежегодной фазы планирования ставят цели, и больше к ним не возвращаются ни на следующий год, ни в течение следующего периода, чтобы проверить их с самого начала. Когда же людям регулярно обеспечивают обратную связь, они не только с большим усердием добиваются достижения целей, т.к. у них появляется еще один мотивирующий фактор, но и начинают работать более производительно. Лучший способ - разбить процесс достижения цели на этапы и проводить «обратную связь» (устно или через обычные отчеты) на каждом этапе достижения цели.

4. Связь целей с системой поощрения

Эффективность постановки целей возрастает, когда цели соединяются с системой поощрения и рецензирования. Система, которая поощряет выполнение установленных целей, внушает исключительные обязательства по отношению к этим целям. Однако кроме этого необходимо обеспечить справедливость системы поощрения.

Система поощрения должна отмечать постановку эффективных целей независимо от того, достигнуты они или нет. Скажем, директор рассмотрел работу трех менеджеров, которыми он руководит. Один из менеджеров выполнил свою работу неудовлетворительно, и, похоже, что он не имеет ясных целей, с которых можно начать в следующем периоде. Внимание директора в этом случае должно фиксироваться на том, как помочь подчиненному поставить эффективные цели, чтобы в следующем периоде он мог достичь лучших результатов. Второй менеджер поставил эффективные цели, но не смог их выполнить, т.к. возникли неожиданные перебои с поставкой необходимых материалов. Директор должен обратить внимание подчиненного на то, почему подобные перебои не были предусмотрены, и как их избежать в будущем. Этот случай необходимо затем использовать, чтобы улучшить аналитические навыки менеджера. А интересные идеи, содержащиеся в его эффективных целях, должны быть отмечены. Последний менеджер поставил эффективные цели, добился их и должен быть соответственно вознагражден.

5. Определение различий между целью и средством

Иногда люди забывают, что средства, выбираемые для достижения цели, сами по себе не цель. В подобной ситуации ошибку допускают как менеджеры, так и их подчиненные. Например, бизнесмен поставил цель расширить круг своих потребителей на 175 человек в год в течение двух лет, начиная с 200Х года, в каждом из двух районов, которые предоставляли новые рынки для его фирмы. Одно из средств достижения этой цели, которое использовали его подчиненные, заключалось в телефонных переговорах с возможными клиентами - телемаркетинге. Служащие компании стали приходить к бизнесмену с отчетами о том, сколько звонков в день они сделали, и он пообещал давать небольшие денежные вознаграждения тому, кто позвонил в течение недели наибольшему числу клиентов. Когда же подошло время подвести итоги и оценить результаты за прошлый год, он с удивлением обнаружил у своего кабинета нескольких служащих из числа тех, кто занимался телемаркетингом. Они ожидали солидной прибавки к жалованью, в то время как действительное число новых клиентов за год увеличилось в этих двух районах соответственно на 103 и 89. Возражения же служащих были всегда одни и те же: «Я обзвонил солидное число потенциальных клиентов, и мне было обещано вознаграждение за то, что в течение определенной недели я сделал больше всех звонков».

Что произошло с бизнесменом и его подчиненными? Ответ заключается в том, что за средствами забыли о цели. Число сделанных телефонных звонков (средство) заменило число новых клиентов (конечная цель) и стало целью, направляющей усилия персонала.

Применение этих пяти принципов увеличит ваш успех при использовании целей в качестве орудия управления. Действительно, эти принципы лежат в основе двух методов управления, которые сегодня очень популярны в деловых кругах. Следующий вопрос кратко представляет эти два метода.

Применение пяти принципов для использования целей в качестве орудия управления, которые мы только что описали, может сослужить хорошую службу менеджерам. Следующие советы содержат девять основных идей для воплощения этих принципов в конкретные действия. Речь пойдет о том, как менеджеру ставить цели вместе со своими подчиненными.

1. Привлекайте людей, которые несут ответственность за достижение целей, к принятию участия в их постановке.

2. Начинайте постановку целей с кратких набросков. Проведите «мозговую атаку» и лишь потом начинайте «оттачивать» цели.

3. Убедитесь, что цели отражают реальные интересы организации. Проверьте каждую цель, задав следующий вопрос: «Как она связана с целью нашей деятельности?»

4. Выделите приоритеты. Разделите все цели на три группы, необходимые, желательные и те, которые могут подождать. Выполняйте их соответственно.

5. Регулярно (по меньшей мере, раз в квартал) обсуждайте прогресс в достижении целей.

6. Не забудьте связать все цели подчиненных с системой поощрения.

7. Избегайте «активности» целей. Цели должны описывать результаты, которых надо достичь, а не то, что надо сделать.

8. Убедитесь, что средства, используемые для достижения цели, не стали целью сами по себе.

9. Постановка эффективной цели становится тем легче, чем чаще вы этим занимаетесь.

4.5. Методы постановки целей

Постановка целей в процессе управления настолько важна, что были созданы несколько методов, чтобы стимулировать менеджеров заниматься этой деятельностью. Два таких метода, которые очень широко используются для обозначения роли постановки целей в процессе управления, получили название «управление по целям» и «оперативное управление».

4.5.1. Управление по целям (УПЦ)

УПЦ - это очень популярный метод, который организации используют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности. Мы рассмотрим происхождение УПЦ, его основные элементы, сильные и слабые стороны.

Питер Дракер - вероятно самый известный и читаемый автор XX века, который писал книги об управлении. Именно ему в заслугу была поставлена популяризация УПЦ как одного из подходов к планированию. Его книга «Практика управления» была опубликована в 1954 году. С того времени было разработано множество версий УПЦ, которые назывались «управление по результатам», «цели и контроль», «целевое управление» и «работа, планирование и контроль».

УПЦ - это формальная или квалифицированная процедура, которая начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в годичном цикле. Менеджеры и их подчиненные работают вместе и вместе ставят цели для подчиненных. Позже с помощью этих целей будет оцениваться работа подчиненных. Участие подчиненных в постановке целей, интеграция целей во все организационные уровни, а также связь целей с оценкой их исполнения - это три существенные черты любой УПЦ – программы. Рис. 4.3 - это схема типичного УПЦ - процесса.

Когда разрабатывается УПЦ - программа, необходимо уделить достаточно времени на то, чтобы ознакомить менеджеров и подчиненных с УПЦ, что это такое, в чем будет заключаться их роль, и насколько серьезны их обязательства. Для менеджеров УПЦ - это инструмент для повышения участия подчиненных в постановке целей и принятии решений. Для подчиненных - это программа для создания лучшей связи между организационными и индивидуальными целями и улучшения общения, а также для лучшего понимания подчиненными того, чего от них ожидают, и насколько хорошо они это делают.

Исследования, проведенные в этой области, показали, что ясная и заметная поддержка высшим управлением УПЦ - программы и принятие в них участия - это основной показатель успеха или неудачи программы. Высшее руководство задает тон, который вдохновляет людей на всех ступенях иерархической лестницы.

Процесс УПЦ начинается вместе с постановкой высшим руководством предварительных общеорганизационных целей после консультирования с другими членами организации. Цели предварительны, т.к. они могут изменяться в процессе обсуждения до принятия законченного вида, как, впрочем, и цели менеджеров всех уровней организации.

Совместная постановка целей - сущность УПЦ, она включает сотрудничество менеджеров и подчиненных в процессе совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчиненные будут помогать менеджерам ставить реалистичные цели, т.к. они лучше других знают свои возможности и ресурсы. Сотрудничество дает менеджерам возможность поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению, узнавая у подчиненных, в какой поддержке с его стороны они нуждаются. Процесс сотрудничества включает обычно несколько шагов.

3 Начальство спускает цели и средства

достижения подчиненным

3 Подчиненные предлагают свои

цели и средства их достижения

Изменения

в организационной 4

структуре Совместная постановка целей

подчиненного и начальника

Обычные цели

и показатели

организации Оценка промежуточных 5

результатов

Обзор работы

Всей организации

Кумулятивная проверка Отказ от приемлемых целей 5б Новые идеи 5а

результатов работы

подчиненных

Рис.12. Цели УПЦ

1. Менеджеры и их подчиненные устраивают первоначальное собрание, на котором менеджеры обрисовывают предварительные общеорганизационные и более мелкие цели. Подчиненных просят подумать об этих целях и о том, каковы должны быть их конкретные цели, необходимые для достижения общеорганизационных.

2. Менеджеры вновь встречаются со своими подчиненными, чтобы уже на индивидуальном уровне поставить цели, которые будут приемлемы и для менеджеров, и для их подчиненных.

3. В большинстве УПЦ - программ основное ударение делается на количественную определенность целей и указание сроков их выполнения. Цели записывают, и менеджер с подчиненными подписывают этот документ или ставят под ним свои инициалы.

4. Другой важный элемент фазы постановки целей в процессе УПЦ - это роль менеджера как консультанта и советчика. Менеджеров призывают использовать для обучения встречи, во время которых они ставят в известность своих подчиненных о решающих вопросах, предлагают пути, чтобы сделать их работу более эффективной, и определяют роль подчиненных в контексте всей организации или ее крупного подразделения.

5. Последний элемент фазы постановки целей в УПЦ - это уточнение основных ресурсов, которые подчиненный может использовать при достижении поставленной цели. Например, главный бухгалтер может взять на себя обязательства сократить средний «возраст» счетов, подлежащих оплате с 52 до 31 дня в 200Х г., если он может поставить на эту работу еще одного клерка. Это условие должно быть формально оговорено как часть цели, и менеджер должен быть сразу же информирован, имеется ли возможность нанять еще одного служащего.

Менеджер и подчиненный обычно регулярно встречаются для проверки успехов (или неудач) подчиненного в достижении цели в течение временного периода, на который была поставлена цель. Обычно это бывают ежеквартальные собрания, если речь идет о годовой цели. Во время каждой такой проверки они обсуждают, какие проблемы, если такие есть, тормозят достижение цели, которую они вместе поставили, и что они могут сделать, чтобы решить эти проблемы. Они также модифицируют цели, если возникли какие-либо новые цели, или когда произошли изменения в общих целях организации. Эти периодические проверки служат для того, чтобы менеджеры были лучше информированы о том, как идет работа, и имели возможность в свою очередь информировать, кое-что подсказывать и заинтересовывать своих подчиненных.

Менеджеры лично встречаются с каждым из своих подчиненных в конце цикла УПЦ (обычно ежегодно), чтобы проверить, в какой степени достигнута поставленная цель. Они фокусируют свое внимание на причинах, по которым специфические цели были или не были достигнуты. Эта финальная оценка деятельности также служит и отправной точной для следующего УПЦ - цикла.

Сильные стороны УПЦ.

1. УПЦ позволяет отдельным рабочим знать, каких действий от них ждут.

2. УПЦ помогает в планировании, требуя от менеджеров постановки целей и сроков их выполнения.

3. УПЦ улучшает общение между менеджерами и подчиненными.

4. УПЦ ставит в известность отдельных рабочих о целях организации.

5. УПЦ делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым и беспристрастным, так как фокусирует внимание на получаемых результатах. Он также улучшает процесс проверки тем, что обеспечивает систематическую обратную связь в течение времени, когда результаты еще только ожидаются.

Слабые стороны УПЦ.

Критика УПЦ в основном связана с пренебрежением ключевыми элементами УПЦ процесса. Вот две наиболее часто встречающихся ошибки.

1. Недостаток поддержки высшего руководства. Высшее руководство может решить использовать эту программу, но может передать ее выполнение исключительно нижнему уровню управления. В этих условиях люди, на которых возложено внедрение программы, начинают сомневаться в ценности своих усилий, и растут сомнения в заинтересованности высшего руководства в проведении программы.

2. Чрезмерное внимание к количественным целям и показателям. Фирмы попадают в эту ловушку, когда они пытаются количественно выразить и измерить каждую возможную цель и требуют выполнения ненужной бумажной работы и чрезмерной отчетности для проведения процесса УПЦ. Иногда менеджеры либо сами ставят цели и спускают их вниз, либо требуют их у подчиненных, вместо того, чтобы сидеть и разрабатывать цели вместе с ними. Результатом чрезмерного внимания к количественным характеристикам и бумажной отчетности могут быть недоверие, обида или разочарование в программе.

УПЦ может быть эффективной программой, которая дает преимущества, связанные с постановкой целей, если оно уже достаточно серьезно внедрено. УПЦ может разъяснить претензии, улучшить взаимопонимание между менеджерами и подчиненными и помочь и тем и другим извлекать больше пользы из проверки и оценки исполнения.

УПЦ интенсивно использовалось в течение трех десятилетий в качестве метода управления, основанного на постановке целей. Более новый подход, достойный такого же внимания, называется «оперативное управление».

4.5.2. Оперативное управление

Оперативное управление - сжатое резюме о том, как менеджер может эффективно применить три основные идеи планирования. Кеннет Блэнчард, исследующий поведение организации, высказал несколько простых идей, или, как он сам их назвал, несколько «секретов» эффективного управления. Его три «секрета» - постановка целей, похвала и выговор, (рис. 4.4). Кратко остановимся на каждом из этих аспектов «оперативного управления». В «оперативной постановке целей» менеджеры и подчиненные договариваются об основных целях и способах их достижения. Самая важная часть этого шага - записать каждую цель, используя менее 250 слов и затем быстро их зачитать.

Начало

Поставьте новые цели Проверьте, поясните и вновь

сформулируйте цели

Оперативные цели (на одном листе и прочитать за одну минуту)

Цели достигнуты Цели не достигнуты

(хотя бы частично)

Вы победили Вы проиграли

приступить к вернитесь вновь к целям,

а затем приступайте к

Оперативная похвала Оперативный выговор

(за одну минуту) (за одну минуту)

- похвалить работу - осудить работу

(искренне) (искренне)

- сделать это быстро - сделать это быстро

- сказать людям, что они - сказать людям, что они

сделали это правильно делали неправильно

- и как вы рады - и как вы огорчены

- поощрить людей - поощрить людей

- пожать им руки и - пожать им руки и

Успешно продолжить Начать сначала

Рис. 13. «Секреты» оперативного управления

После того, как поставлены цели, менеджеры должны заметить позитивное поведение их подчиненных. Основная проблема здесь, по Блэнчарду, заключается в том, что менеджеры с готовностью дают негативную оценку в процессе повседневной работы, но обычно забывают давать положительную оценку, или считают это необязательным. Чтобы преодолеть эту тенденцию, К. Блэнчард включает «оперативную похвалу» как следующий шаг. Сначала менеджер должен открыто сказать подчиненным, что он будет ставить их в известность о том, как они работают. Этот шаг готовит их к осуществлению более частой обратной связи, как позитивной, так и негативной. Затем менеджер должен хвалить людей так часто, как это только возможно, непосредственно после того, как они сделали что-нибудь правильно. Они должны описать, что именно люди сделали правильно, и за что именно их похвалили. Эффект заключается в поощрении производительного поведения путем его подкрепления. Наконец, менеджеры должны персонально выразить свою признательность. Менеджер должен сказать подчиненным, как помогла их хорошая работа компании и им самим. Следующая за этим пауза позволит подчиненным почувствовать, как рад менеджер, а пожатие руки или любое другое прикосновение поможет побудить их к еще более хорошей работе.

После того, как подчиненные были подготовлены к тому, что обратная связь со стороны менеджера будет более частой, К. Блэнчард рекомендует, в случаях плохого выполнения поставленных целей, сделать выговор сразу, как только менеджер узнал, что что-то делается неправильно. Сначала людям нужно сказать, что они делали неправильно. Затем им нужно сказать, что менеджер недоволен и огорчен этим фактом, затем должна последовать пауза неловкой тишины, чтобы они могли это почувствовать лучше. После же этого, менеджер должен пожать им руку или сделать любой другой дружелюбный жест, чтобы дать им понять, что он на их стороне, напомнив им тем самым, как высоко их ценит, и продемонстрировать, что этот единичный выговор уже в прошлом. Данный подход получил широкое одобрение и популярность в промышленности и правительственных организациях в течение 1980-х годов, но ему еще не уделялось достаточного исследовательского внимания. Характеристики подхода, сформулированные менеджерами, которые его применяли, демонстрируют несколько основных сильных сторон: этот подход прост и очень понятен; он универсален; он предлагает позитивный подход к процессу постановки целей и обеспечению «обратной связи».

Слабые стороны или возможные проблемы были также описаны. Например, 1 минута - это нереально короткое время; склонность к открытости и рукопожатиям не так-то легко в себе развить, а также не совсем ясно, как связать «оперативное управление» с другими целями организации или с системой поощрения.

Выводы

1. Процесс целеполагания включает в себя ряд этапов (фаз).

2. Постановка эффективных целей предполагает знание некоторых вопросов. Во-первых, менеджер должен знать, какие основные моменты должны быть учтены в его плане. Во-вторых, ему должны быть известны главные элементы, которые увеличивают ценность и эффективность поставленных целей. И, в-третьих, нужно помнить пять основных принципов постановки и достижения целей.

3. Постановка общих целей предполагает формулирование организационных целей, миссии фирмы и ее значения (имиджа).

4. Основные направления разработки целей предполагают такие из них, как выживание и рост, прибыльность, распределение ресурсов и риски, учет продуктивности производства и конкурентной позиции, повышение квалификации служащих и отношения с коллективом, технологическую деятельность и ответственность перед обществом.

5. Общие требования к процессу целеполагания предполагают, что цели должны содержать сроки их выполнения, должны быть краткими, реалистичными, гибкими, приемлемыми и призывать к превышению стандартов.

6. Ключевые принципы постановки и использования целей включают: обсуждение целей, определение приоритетов, обеспечение регулярной обратной связи, обеспечение связи целей с системой поощрения, определение различий между целью и средством.

7. Основными методами постановки целей являются: «управление по целям» и «оперативное управление».

Литература

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М., 1985.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1986.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1999.

4. Зайцева и др. Основы менеджмента. – М.:Центр, 1998.

5. Моррисей Дж.Л. Целевое управление организацией. – М., 1989.

Глава 5. Стратегия фирмы и методы её формирования

5.1. Понятие и виды стратегий.

5.2. Методы разработки стратегии.

5.1. Понятие и виды стратегий

Слово "стратегия" произошло от греческого "strategos" – искусство генерала.

В специальной литературе по проблемам менеджмента существует множество определений стратегии.

Так, в книге И.Н. Герчиковой стратегия фирмы определяется как рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных целей[3]. При этом, сущность ее выработки автор видит в выборе нужного направления развития из множества альтернативных вариантов и направлении производственно-хозяйственной деятельности по избранному пути.

М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури стратегию трактуют как детальный и всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения исполнения миссии организации и достижения ее целей в долгосрочной перспективе[4].

О.С. Виханский и А.И. Наумов рассматривают стратегию как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции фирмы в окружающей среде, приводящее ее к намеченным целям[5]. Она дает ответ, каким способом, с помощью каких действий фирма может достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

Таким образом, стратегия организации – это масштабный, неограниченный рамками времени прогноз в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей.

Корпоративный подход. Корпоративная стратегия формулируется главными менеджерами компаний, предусматривает интересы всей корпорации и распределяет сферы деятельности. Необходимость разработки подобной стратегии возникает, когда промышленные организации разрастаются, образуют дочерние производства, подчиненные единому руководящему центру.

Одна из первых парадигм корпоративной стратегии была заложена Уильямом Ф. Глюком, исследователем, работавшим на ранней стадии развития стратегического управления. Он предположил, что стратегия может быть четырех типов:

1. Стратегия роста. Применяется в том случае, если корпорация преследует цель расширения объемов продаж, видов выпускаемой продукции, производственных мощностей, причем этот рост, в процентном отношении должен превышать уровень роста ВНП и инфляцию.

Расширение производства может происходить за счет внутреннего роста, слияния фирм и приобретения новых производств, развития рынка, развития продукта (расширения ассортимента). Для ее реализации руководство решается на задействование всех текущих активов.

2. Стратегия стабильности. Применяется на тех предприятиях, которые довольствуются существующим объемом производства (включая размер рынка, объем выпуска товаров и т.д.), и управление ими направлено на поиск стабильного, прибыльного роста, эквивалентного росту ВНП и инфляции. Компании с ориентацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.

3. Стратегия обороны. Применяется компаниями, которых нельзя отнести к числу преуспевающих. В свое время весьма обширная компания Trans America, включающая огромное число производств, оказалась перед серьезной проблемой: количество фирм, входящих в корпорацию огромно, однако ни одна из них не приносит желаемой прибыли, а процесс развития и совершенствования производства практически сходит на нет. Это было в середине 80-х гг. XX века. С того времени руководство компанией предприняло ряд решительных шагов: часть фирм была продана, часть – реформирована. Остальные – полностью переориентированы. Примененные действия носят название «обороны». Как правило, на осуществление такой стратегии уходит не более трех лет. Оперативность является одним из слагаемых успеха.

4. Комбинированная стратегия. У.Ф. Глюк предположил, что многие мультипроизводственные компании применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим фирмам. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждой из них, применяется наиболее подходящая стратегия. Например, в корпорации Holiday комбинированная стратегия была применена, когда наблюдалось падение производства в транспортных фирмах, финансовый рост в системе казино и стабильность в сфере гостиничных услуг.

Подобный подход весьма прогрессивен, поскольку нет необходимости вырабатывать строго определенную стратегию, а затем адаптировать ее повсеместно на всю сферу бизнеса. Однако есть в нем и неизбежные недостатки. Комбинированная стратегия не позволяет выработать единый план действий, что в последствии затрудняет координацию и управление компанией в целом.

Корпоративно-портфельный подход. Портфельный подход к стратегии рассматривает корпорацию как совокупность нескольких производств, руководители которых поддерживают баланс между ними путем увеличения инвестиций в одних и сокращения в других, в соответствии со сложившейся ситуацией.

Одно из первых исследований на эту тему известно под названием «матрицы долевого роста», разработанной Бостонской консалтинговой группой (см. рис. 14).

Высокая Относительная доля роста низкая

Низкий

Звезда Вопросительный знак

Расход ресурсов

Уровень Небольшие Большие

роста отрицательные или отрицательные

на рынке положительные денежные потоки Необхо-

денежные потоки димость

принятия

Большие Небольшие мер

положительные отрицательные

денежные потоки или положительные

денежные потоки

Создание ресурсов Падение

Мешок с деньгами Собака и ликви-

Высокий (Дойная корова) дация

Рис. 14. Матрица долевого участия

Руководители компаний считают, что матрица долевого роста позволяет дать ответы на следующие вопросы: Какой бизнес стоит развивать? Какую миссию он должен выполнять? Как наилучшим образом распределить ресурсы между различными типами производств, входящих в корпорацию. Менеджеры, использующие эту матрицу, наносят каждый тип производства в соответствующий сегмент матрицы, учитывая относительную долю рынка и уровень роста на рынке.

Относительная доля рынка определяется путем деления доли рынка данного производственного подразделения на долю рынка ближайшего крупного конкурента.

Уровень роста – это прогнозируемый уровень роста продаж на рынке сбыта товара. Обычно он определяется на 5 лет. После того, как эти показатели определены для каждого подразделения корпорации, их необходимо распределить по сегментам матрицы.

Картина, складывающаяся в результате заполнения матрицы, позволяет руководителю выбрать наиболее приемлемый тип стратегии. Для этого необходимо обратить внимание на соотношение подразделений внутри матрицы. Идеальным можно считать следующее: несколько производств типа «звезда», «вопросительный знак» и «собака» и разумное количество «дойных коров» (их число должно превышать все оставшиеся). Если менеджер видит, что его матрица не отвечает данным требованиям, стоит задуматься над тем, какие подразделения внутри корпорации стоит сохранить, от каких необходимо избавиться, а какие-то, возможно, и приобрести с целью восстановления нарушенного баланса на пути к достижению целей, стоящих перед корпорацией.

Внутри корпорации может быть несколько подразделений (гостиничный бизнес, система быстрого питания, автомобильное производство). Каждое подразделение может включать в себя несколько фирм по единому профилю. Матрица долевого участия позволяет увидеть оптимальные пути распределения ресурсов между производствами, что, в конечном счете, помогает принять решение о том, какую фирму продать, а какую приобрести взамен. Фирмы типа «дойная корова» должны быть использованы как основа и источник поддержания финансовой стабильности корпорации в целом. Фирмы типа «собака» могут быть ликвидированы, что даст дополнительные денежные средства. Высокий потенциал, изначально присущий фирмам типа «звезда», можно реализовать с помощью наличных денег из сферы «мешок с деньгами». При успешном ведении дел из сферы «вопросительный знак» возможен переход в соседний сегмент «звезда». Другими словами, нижний уровень матрицы является источником денежных средств, для поддержания перспективных производств внутри корпорации, которые расположены в верхней части матрицы и обладают высокими темпами роста доли рынка.

Наконец, данная матрица позволяет разработать индивидуальные стратегии фирмам на производственном уровне и соотнести их с общей стратегией корпорации. Фирмы типа «звезда» укладываются в рамки стратегии стремительного роста доли рынка. Это обычно означает значительные капиталовложения в маркетинговые исследования. Сегмент «мешок с деньгами» («дойная корова») предполагает стратегию максимизации прибыли. Это значит, что капиталовложения и расходы на маркетинг минимальны (однако достаточны для поддержания высокого уровня прибыли), большая часть активов представляет собой свободную наличность. Если фирма попала в разряд «собак», это означает, что будут предприняты действия по завершению капиталовложений, свертыванию продаж и, в конечном итоге, полной ликвидации. Руководители фирм «вопросительный знак» обязаны в кратчайшие сроки выполнить необходимые расчеты и принять решение о том, обладает ли их производство достаточным потенциалом (способностью увеличивать относительную долю рынка) или же необходимо начать подготовку к ликвидации фирмы.

Производственный подход. Производственная стратегия применяется руководителями фирм с тем, чтобы предусмотреть все последующие шаги и интересы производства на пути к достижению долгосрочных целей. Стратегия призвана ответить на такие вопросы: Каковы шансы данной фирмы на успех среди конкурентов? Какой продукт или услуга будут выставлены на рынок? Какой тип потребителя будет преобладать на рынке? Каким образом будут распределяться ресурсы внутри производства? Какая технология наиболее приемлема? Каковы возможности для проведения коммерческих сделок и перспективы получения высокого уровня прибыли? Насколько крепки связи с филиалами и представительствами? При этом надо помнить, что у фирм, действующих самостоятельно, корпоративная стратегия совпадает со стратегией производственной.

Сравнивая IBM и Apple Computer на ранних стадиях развития компьютерной промышленности, можно обнаружить любопытную деталь. Для производства одного и того же товара применялись кардинально различные стратегии. IBM производила продукцию по крупным государственным заказам, а также продавала ее большими партиями промышленным предприятиям, тогда как Apple, главным образом, фокусировала свое внимание на продаже компьютеров индивидуальным покупателям и средним школам. IBM заработала известность по всему миру, выпуская высококачественную продукцию и поддерживая высокий уровень обслуживания клиентов. Apple добилась практически того же результата путем поддержания приемлемых цен на свою продукцию и создания великолепного программного обеспечения для школьных общеобразовательных курсов. Эти учебные программы и стали главным источником успеха и основой для создания высококонкурентного производства. Фирма IBM за годы работы приобрела огромный потенциал и богатый опыт, обеспечивающие абсолютное превосходство в производстве компьютеров для государственных нужд и нужд крупного бизнеса. Кроме того, в сравнении с первым годом деятельности, значительно снизились издержки, а, значит, и цена тоже имела тенденцию к снижению. Apple Computer фактически уступала лидерство в этом сегменте рынка, но без особых потерь для себя. Однако сейчас и этот разрыв между двумя фирмами сокращается за счет заключения новых контрактов между Apple и Digital Equipment Corporation.

Термины, встретившиеся в определении корпоративной стратегии («рост», «стабильность», «сбор урожая», «ликвидация») вполне применимы и к производственной стратегии.

Одна из самых ранних схем разработки производственной стратегии основана на учете жизненного цикла товара (ЖЦТ). В зависимости от того, какая стадия эволюции товара характерна для производства на данный момент, будет складываться и стратегия поведения.

На рис. 15 дается графическое изображение процесса роста и падения продаж (и, соответственно, прибыли) на рынке (преимущественно для одного товара).

Темп роста < 0

Темп роста

Единичные доли рынка =

Внедрение продажи темпу роста ВНП

товара

прибыль

Стадии жизненного цикла

Внедрение Рост Зрелость Падение

Основные производственные стратегии

Вопросительный Усовершенствование Укрепление Свертывание

знак позиций и поддержка позиций

Рис. 15. Связь стратегии бизнеса со стадиями жизненного цикла товара

Весь этот временной промежуток может быть разделен, по крайней мере, на четыре стадии, каждая из которых предполагает различные типы стратегий. Эти стадии можно соотнести с матрицей долевого роста. «Вопросительный знак» – стадия внедрения, которая предполагает обычно низкий уровень продаж и первичное освоение продукта и рынка. «Звезда» – стадия роста, когда наблюдается постоянно растущий объем продаж, положительные темпы роста объемов производства и твердые позиции на рынке. «Дойная корова» – стадия стабилизации, которая несет с собой устойчиво высокий объем продаж, обладание значительной долей рынка, стабильные прибыли. «Собака» – стадия снижения, т.е. стагнации или сокращения продаж, отрицательных темпов роста объемов производства, снижения уровня прибыли.

При использовании ЖЦТ для формулирования производственной стратегии важно помнить о двух моментах:

1. Стадии ЖЦТ занимают абсолютно разные промежутки времени. Это верно как для производства одного вида товара, так и для большого их количества. Например, после разработки корпоративных компьютеров IBM очень долгий период находилась на стадии роста объемов производства после короткого периода внедрения. В то же время IBM намеренно не разрабатывала продукцию для рынка персональных компьютеров до тех пор, пока он находился на стадии своего формирования, что могло стать причиной значительного увеличения продолжительности стадии внедрения (более 10 лет) для компьютеров этого типа. Другой пример того, что длина стадии жизненного цикла не постоянна, заключается в простом сравнении товаров, для продажи которых необходимы абсолютно разные условия (телевизоры и хлеб).

2. Руководитель должен абсолютно точно знать, когда производство переходит от одного этапа жизненного цикла к другому, чтобы вовремя успеть перейти на новый вид стратегии.

Помня эти две особенности, остановимся подробней на каждой стадии.

Стратегия на стадии внедрения прежде всего должна обосновывать выбор товара и доказывать наличие реальной потребности в нем. После этого определяется масштаб производства, и рассматриваются все возможные варианты упрощения этого процесса, а также снижения трудоемкости. Далее стоит уделить внимание распределению ресурсов и поиску гибких решений для сокращения их потребления (как трудовых, так и материальных). Система экономии ресурсов является дополнительной гарантией в случае возникновения неожиданных препятствий. Необходимо быть абсолютно уверенным в том, что финансовых ресурсов хватит на весь период, в течение которого затраты превысят получаемый доход. Основой успешного преодоления этапа внедрения может стать только строгий порядок!

Компания Genetech – один из новаторов в промышленной генной инженерии, стремясь унифицировать показатели своей работы и занять ведущее место на рынке (этой отрасли пророчат многообещающее будущее как одной из базовых отраслей нового технологического уклада), оставаясь пока на стадии внедрения, включает в свою стратегию планы по работе на бирже с целью создания прочной финансовой базы для основного вида деятельности.

Главный акцент в стратегии на стадии роста должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка одновременно с поиском возможного расширения круга покупателей. Конкурентная позиция может быть оценена путем анализа возможностей дистрибьюторской сети, цен, качества, способности мгновенно реагировать на расширение рыночного потенциала, наличие или отсутствие торгового знака. Возможный стремительный рост всегда должен быть подкреплен достаточным количеством ресурсов и наличности. Стратегия IBM на стадии роста лишь потому и имела успех, что весьма тщательно были разработаны все возможные варианты развития, в том числе стремительный рост при повышенном спросе на продукцию.

Стадия зрелости характеризуется постоянным объемом производства, поэтому при составлении стратегии основной акцент внимания смещается от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Распределение ресурсов должно подвергаться строгому контролю, возможно наличие внешнего финансирования, а также перераспределение ресурсов в соответствии с открывающимися новыми возможностями. Авиакомпании являются ярким примером фирм, у которых стадия зрелости сильно растянута по времени.

Стратегия на стадии сокращения продаж и, соответственно, объемов производства должна предусматривать максимальное удовлетворение нужд потребителей, поскольку эффективность производства на этом этапе оптимальна в силу накопленного опыта. Конкурентная позиция поддерживается через особые отношения с покупателями, высокий уровень маркетинга или преимущество в ценах.

Майкл Портер, профессор экономики и бизнес - стратегии Гарвардского университета, предложил свою схему разработки стратегии, которая была признана многими руководителями еще в 80-е гг. XX века. М. Портер утверждал, что производственная стратегия может быть трех видов. Менеджер, прежде чем определить тип стратегии своей фирмы, должен разработать динамику конкурентного развития производственного процесса. Три типа генетической стратегии представлены на рис. 16.

Менеджеры, применяющие стратегию руководства общими издержками, стараются максимизировать прибыль, сокращая при этом издержки производства в расчете на единицу продукции и удерживая цены на низком уровне. Идея состоит в том, чтобы превзойти конкурентов в количестве продаж, поддерживая низкий уровень инвестиций в производство и обслуживание с применением сберегающих технологий и поддержанием высокого уровня эффективности.

Стратегия преимущества

Разработка особых усо-

вершенствований в соот- Позиция поддержания

ветствии с требованиями низкого уровня цен

потребителей

Любая

промыш- Дифференциальная Стратегия руководства

ленность стратегия общими издержками

Объект

стратегии

Конкретный Целевая

сегмент дифференциальная Стратегия целевого

рынка стратегия руководства издержками

Рис. 16. Генетическая стратегия М. Портера

Принцип низких издержек должен пронизывать всю сферу производства – торговлю, управление, рекламу, исследовательские разработки, покупку сырья, а не только конкретно процесс производства. Обычно для успеха таким фирмам требуется рынок с широкими возможностями сбыта.

Следуя дифференциальной стратегии, руководители фирм особое внимание уделяют уникальным качествам своей продукции, стараются на этом выиграть в соревновании с конкурентами. Основой для дифференциации может быть качество, дизайн, особое обслуживание или какие-либо другие подобные атрибуты. Успехи на этом поприще позволяют устанавливать довольно высокие цены (при этом увеличивается прибыль в расчете на единицу продукции). Такая позиция вполне удовлетворяет тех покупателей, которые хотят приобрести продукцию, не являющуюся массовой, серийной.

Руководители используют целевую дифференциальную стратегию, когда стремятся достичь успеха в производстве довольно специфической продукции. Этот тип стратегии есть сочетание элементов дифференциальной стратегии и стратегии руководства общими издержками. Узкий профиль производства может рассматриваться в географическом аспекте, количестве реализуемых товаров, особых характеристиках потребителя и т.д. Этот тип производства может оказаться неэффективным для фирм, ориентированных на поддержание низкого уровня цен, чего нельзя сказать о фирмах со стратегией дифференциации. Одной из причин, по которой теория М. Портера подверглась серьезным нападкам, является его утверждение о том, что каждая фирма следует строго определенной стратегии. Последние исследования показали, что в действительности успех обычно является результатом эффективного сочетания дифференциальной стратегии и стратегии управления общими издержками. Это дает основание думать, что многие фирмы просто используют целевую стратегию с элементами управления издержками и дифференциации. Это лишний раз доказывает, что, следуя одной стратегии, никогда не стоит пренебрегать элементами других стратегий.

Стратегия, основанная на делении производств в матрице «товар – рынок». Этот подход основан на делении предприятий по типам товаров и видам рынков. Используя его при разработке стратегии, можно выбрать один из восьми путей развития.

Регрессиональная

вертикальная

интеграция

Товары / услуги

существующие и новые

существующие Концентрация Развитие

или горизонтальная товара

интеграция*

РЫНКИ

Развитие Диверси-

новые рынка фикация*

Поступательная

вертикальная * В каждом из отмеченных сегментов

интеграция заключено два возможных пути развития

Рис. 17. Матрица «товар – рынок»

Этот подход к разработке стратегии используется на производственном уровне, и помогает принять решение о том, какую продукцию производить в будущем (ту, что производится сейчас, или новую) и какой выбрать рынок. Наиболее известный путь из восьми путей развития – концентрация текущего производства состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров. Те руководители, которые придерживаются этого пути, основывают свою стратегию на трех основных моментах:

1. Увеличивать число покупателей.

2. Привлекать на свою сторону клиентов конкурентов.

3. Привлекать посредников к покупке товаров.

Ярким примером подобного типа фирм являются авиакомпании. Их цель – постоянное увеличение числа клиентов, привлечение внимания клиентов, пользующихся услугами конкурентов. Концентрация – очень популярный способ ведения дел, поскольку уменьшает риск в краткосрочном периоде, дает преимущество перед конкурентами в наличии производственного сбыта, репутации и т.д. Эти преимущества – результат концентрации на одном продукте, едином рынке, единой технологии на протяжении всего процесса производства.

При осуществлении географического расширения часто используют стратегию развития рынка, начиная с местного рынка, а затем выходят на региональный уровень, затем - работают в масштабе государства. Стратегия развития рынка также фокусирует внимание на привлечение новых рынков к уже существующему продукту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных средствах массовой информации и различные версии основного продукта, адаптированные к другим сегментам рынка. В этом движении от рассылки товаров по почте до национальной сети розничной торговли используется особая система цен для каждой производственной линии (как, например, холодильники Zanussi, Kenmore, имеющие пять различных цен), а подобная стратегия развития рынка может успешно работать на протяжении более чем 75 лет.

Стратегия развития товара включает в себя модификации существующих или создание новых, но похожих товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным каналам. Стратегия развития товара чаще всего используется и для того, чтобы увеличить ЖЦТ, или для того, чтобы извлечь большие преимущества из репутации и марки товара. Главная идея заключается в том, чтобы привлечь к новому товару клиентов, которые были удовлетворены товарами, предлагаемыми компанией раньше. Основной стратегией McDonald’s и других систем быстрого питания является стратегия развития товара, следуя которой они постоянно вводят в меню новые блюда, играя на том, что постоянным клиентам, удовлетворенным качеством их продукции, захочется попробовать чего-нибудь новенького. В течение многих лет компании, выпускающие сухие завтраки, модифицировали свою продукцию (в частности Kellog Special Key) и, в конце концов, разработали четыре новых продукта для своих верных клиентов.

Другая стратегия, которая используется многими компаниями и как средство для роста, и как средство для обеспечения безопасности дефицитных ресурсов или контроля за каналами распределения, - это стратегия вертикальной интеграции. Существует два вида стратегии вертикальной интеграции.

Регрессиональная вертикальная интеграция имеет место, когда компания, продолжая заниматься своей основной деятельностью, постепенно охватывает более ранние стадии производственного процесса. Эта стратегия применялась компанией Anheuser Busch, когда она пыталась обеспечить себе гарантированные и качественные источники дрожжей и ячменя для пивоварения, которым она в то время занималась. В результате компания стала крупнейшим производителем дрожжей в США.

Поступательная вертикальная интеграция имеет место, когда компания двигается вверх по цепочке распределения (через инвестирование и другие виды деятельности) для того, чтобы быть ближе к потребителю своих товаров и услуг. В конце 80-х гг. XX века, например, компания Xerox экспериментировала с открытием своих собственных магазинов розничной торговли для продажи своих товаров.

Стратегия горизонтальной интеграции была очень популярна в 80-х гг. Фирмы, следующие этой стратегии, растут за счет приобретения подобных производств, которые имеют похожие связи в цепочке производства и маркетинга, иными словами, фирм – конкурентов. Такое приобретение может обеспечить доступ к новым рынкам, устранить некоторых конкурентов или дать возможность фирме достичь большей экономии в масштабных продажах.

Дерегулирование внутригосударственного банковского бизнеса сделало слияния и приобретения самым быстрым путем для выхода банков на новые рынки и для построения достаточно крупных организаций, способных конкурировать с организациями, представляющими различные финансовые услуги.

Из восьми возможных путей развития остались стратегии диверсификации. Они наиболее трудны для успешного осуществления, так как требуют от управленческой команды ухода в область, далекую от сферы ее специфических знаний и навыков. Одновременная разработка новых товаров и новых рынков представляет большую трудность для менеджеров.

Когда диверсификация означает добавление такого производства, которое связано с основной деятельностью фирмы технологически, имеет схожий рынок и т.д., она называется концентрической или связанной диверсификацией.

Когда фирмы растут путем добавления такого вида деятельности, который не связан с их основным бизнесом, они проводят конгломератную или несвязанную диверсификацию. Основной концепцией для компаний, следующих этой стратегии, является общая прибыль всей организации. Такие фирмы стараются уравновесить циклические продажи одних товаров с другими; производства, дающие быстрый приток наличности, но мало возможностей для реализации, с производствами, имеющими множество возможностей, но приносящими небольшие прибыли.

Восемь основных путей развития, представленных в матрице «товар – рынок», подразумевают расширение производства. Однако по любой из множества разнообразных причин: экономический спад, неэффективность производства, давление конкуренции, фирма может обнаружить, что ее прибыль постепенно уменьшается. Менеджеры, сталкиваясь с подобной проблемой, выбирают одну из трех специальных стратегий: сокращение расходов, отказ и ликвидация.

Фирмы, которые стараются укрепить свои позиции путем сокращения затрат (увольнение рабочих, уменьшение счетов расходов, сокращение расходов на рекламу) или уменьшения своих активов (продажа земли, зданий, машин и оборудования, не являющихся жизненно важными для фирмы), следуют стратегии сокращения расходов. В 80-х гг. производители автомобилей в США в рамках этой стратегии применяли сокращение персонала, уменьшали представительские расходы для того, чтобы сделать свои машины более конкурентоспособными в мировой автомобильной промышленности.

Стратегия отказа, в рамках которой менеджеры продают весь свой бизнес или основную часть бизнеса, чаще всего используется, когда сокращение расходов не принесло желаемых результатов. Корпорация Chrysler продала свой бизнес по производству кондиционеров, чтобы увеличить приток наличности, необходимой для поддержки основной стратегии, принятой в отношении ее автомобильного бизнеса.

Когда применяется стратегия ликвидации, бизнес обычно продается по частям, а не как целое предприятие. Из-за своей пошатнувшейся репутации, явившейся результатом попадания асбестовых соединений в ее продукт, Jogns Manville Corporation выбрала стратегию ликвидации вместо медленного истощения своих активов. Это было сделано для того, чтобы дать акционерам наибольший возврат их инвестиций, возможный в сложившихся условиях.

На сегодняшний день существует множество других подходов к оценке основных видов стратегий. В частности, характеристику существующих бизнес – стратегий можно представить и следующим образом.

1. Продуктово - рыночная стратегия. Она направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, сфер и методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2. Стратегия маркетинга. Она предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, распределения средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность между выбранными рынками.

3. Стратегия управления набором отраслей. Она предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем основные виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом. В рамках данной стратегии осуществляется диверсификация деятельности организации и выпускаемой продукции за счет включения в новые отрасли и ухода из отраслей, не согласующихся с целями и ориентацией организации.

На практике различают горизонтальную, вертикальную и латеральную диверсификацию.

Горизонтальная диверсификация предполагает использование старого круга клиентов. Одним из классических примеров этого вида диверсификации является проникновение американских пивоварен в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков.

Вертикальная диверсификация предполагает выпуск продукции или оказание услуг, входящих в производственную цепочку старого продукта или услуги. В реальном производстве в качестве примеров может быть приведено производство сырья, комплектующих, а также переработка отходов производства (шлаки, отходы в деревообработке и др.).

Латеральная диверсификация предполагает начало производственного процесса, не связанного с существующими технологическими процессами и сферами деятельности. Новая продукция, как правило, имеет иную отраслевую принадлежность. Мотивами подобного поведения могут быть стремление закрепиться в растущей отрасли, распределение риска, стремление проникнуть в отрасль, имеющую высокую рентабельность.

Диверсификация может носить товарный и финансовый характер. Первичной является товарная диверсификация. Данный инструмент необходимо использовать с осторожностью.

На некоторое время стратегии диверсификации уступили первенство стратегиям глобализации и концентрации. Однако в последние годы менеджмент вновь обратил внимание на стратегию диверсификации. В настоящее время диверсификация широко применяется во всех сферах деятельности, что привело к появлению новых видов диверсификации: диверсификация валютных резервов, стратегия горизонтальной диверсификации (расширение ассортимента товаров-аналогов), стратегия концентрической диверсификации (выпуск товаров в дополнение к существующим), диверсификация производства, диверсификация экспорта, диверсификация портфеля ценных бумаг и т.п.

4. Конкурентная стратегия. Она направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

5. Стратегия нововведений. В ее рамках происходит объединение технической политики и политики капитальных вложений. Она направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

6. Стратегия капитальных вложений. В ее основе лежит определение уровня капитальных вложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом, определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам, выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов посредством организации оперативно-хозяйственной деятельности.

7. Стратегия развития. Во главе угла данного вида лежит достижение устойчивых темпов развития фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Одной из ее разновидностей является стратегия развития филиалов и дочерних компаний, разрабатываемая руководством материнской кампании. Она определяет ключевые направления их развития: разработку новых видов продукции; расширение вертикальной интеграции; повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных вложений.

8. Стратегия поглощения. Данная стратегия характеризуется приобретением компаний с высокими внутренними темпами роста и научно-техническими достижениями.

9. Стратегия зарубежного инвестирования. Ее основной целью является создание за рубежом собственных или совместных предприятий.

10. Стратегия расширения экспортной деятельности. Данная стратегия обеспечивает целесообразное развитие экспортной деятельности фирмы, снижение до минимума возможных при ее осуществлении рисков, позволяет оценить предполагаемые выгоды.

11. Стратегия внешнеэкономической экспансии. Она предполагает создание заграничного производства товаров и услуг, расширение экспорта в третьи страны, заграничное лицензирование.

Выделяют кроме названных выше технологические стратегии, т.к. для некоторых фирм успех во многом зависит от правильного принятия технологического решения. В рамках данного подхода выделяют:

12. Стратегию технологического лидерства. Она предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет временного монопольного использования прогрессивных технологий. Ее реализация обусловливает необходимость осуществления высоких затрат на использование и постоянное развитие инноваций.

13. Стратегия следования за лидером. Реализуя данную стратегию, организация не использует свои инновации до тех пор, пока кто-либо из конкурентов не сделает этого первым. При этом организация получает возможность учиться на ошибках первопроходца.

14. Стратегия сегментирования предполагает использование ранее известных технологических решений в условиях определенного сегмента рынка.

15. Стратегия имитации. Организация, осуществляющая данную стратегию, прибегает к копированию существующих технологических решений. Данная стратегия обеспечивает экономию на исследованиях, внедрении и маркетинге, что ведет к получению конкурентных преимуществ за счет снижения себестоимости и цен на товары и услуги.

Отдельные исследователи стратегического управления выделяют стратегии интернационализации, глобализации и кооперации.

16. Стратегия интернационализации предполагает планомерную и систематическую обработку зарубежных рынков. Стратегия интернационализации должна быть адаптирована к условиям зарубежного рынка. В рамках стратегического планирования устанавливается общий порядок международной деятельности.

17. Стратегия глобализации определяет общие, не зависящие от особенностей отдельных стран характеристики рынков и целевых групп. Главная стратегия выбора - стандартизация. Примерами данной стратегии могут быть фирмы Коdаk и Тоshiba.. Первая фирма в содружестве с рядом японских фирм создала новый стандарт фототехники. Данный подход позволит совершить переворот в отрасли фотоиндустрии, т.к. это затронет производство не только пленки, но и фотоаппаратов, фотоаксессуаров, фотоувеличителей, химикатов для проявки и даже фотобумаги. Аналогичный переворот в производстве СD - дисков произвела фирма Тоshiba.

Следует заметить, что Россия имеет ряд разработок, позволяющих применить данную стратегию при участии зарубежных фирм.

18. Стратегия кооперации - итог динамичного развития национальных и международных рынков. Стратегия кооперации предполагает активизацию сотрудничества с другими фирмами в области закупочной, исследовательской, рекламной деятельности, создания сбытовых синдикатов, совместных марок.

19. Сравнительно новую форму кооперации представляют стратегические альянсы, отличающиеся от совместных предприятий продолжительностью функционирования и меньшей детализацией договоренностей. Стратегические альянсы способны достаточно быстро реагировать на изменения рынка и технологии.

Если производственные и корпоративные стратегии дают ответ на вопрос «Что делать?», функциональные стратегии объясняют «Как делать?».

Функциональные стратегии представляют собой руководства для каждодневного управления основными производственными функциями, которые включают в себя маркетинг, финансы, производство, бухгалтерский учет, работу с кадрами, исследования и разработки. При этом основным условием действия функциональной стратегии является ее соответствие и поддержка производственной стратегии. Решение IBM выйти на рынок персональных компьютеров через уже установленных розничных распространителей и их решение собирать персональные компьютеры из готовых узлов, вместо того, чтобы самим начать производство всех необходимых частей – это функциональные стратегии, которыми руководствовалась компания IBM в первые годы своей деятельности на рынке персональных компьютеров.

По ходу того, как происходит движение от корпоративной к производственной стратегии, а затем и к функциональной стратегии, временные рамки сужаются, а специфичность возрастает. На каждом из стратегических уровней дается руководство, и устанавливаются параметры для следующего, более низкого уровня.

Три стратегических уровня очень близки трем типам целей. Общие цели связаны с корпоративной стратегией, долгосрочные цели – с производственной стратегией, краткосрочные цели – с функциональной стратегией.

Ценность хорошо разработанной стратегии трудно переоценить при движении организации по направлению к долгосрочным целям. Менеджеры будут наиболее эффективно использовать стратегию, если будут помнить несколько важных правил.

1. Старайтесь свести к минимуму доминирование высшего руководства во время создания стратегии каждого уровня. Способствуйте тому, чтобы разработка корпоративных стратегий осуществлялась высшим управлением с введением в этот процесс производственных менеджеров. Разработка производственных стратегий велась высшими и производственными менеджерами, с подключением менеджеров функционального уровня, а разработка функциональных стратегий проводилась менеджерами функционального уровня.

2. Высшее руководство должно предвидеть, что большинство менеджеров в подразделениях будут выступать за расширение их подразделений. Попытайтесь выразить благодарность тем подразделениям, которые внесли наиболее ощутимый вклад в общую прибыль компании.

3. Настаивайте, чтобы производственная стратегия отражала все, что происходит в подразделении. Если производственной стратегией является дифференциация, убедитесь, что каждый понимает, что это значит, как этого достигнуть, и что конкретно его подразделение вкладывает в дифференциацию. Всегда подвергайте деятельность в каждом подразделении тестам на соответствие стратегическому направлению.

4. Тщательно и регулярно наблюдайте за функциональными стратегиями. Имеется в виду то место, где в первую очередь появляются изменения в сторону несоответствия общей стратегии бизнеса.

2. Методы разработки стратегии организации

Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее звено руководства организации. По мнению ряда авторов, непосредственную разработку стратегии целесообразно поручать службе планирования (плановому отделу), поскольку стратегия берется за основу при текущем и среднесрочном планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы.

При разработке стратегии традиционно сложились три метода:

1) децентрализованная форма;

2) централизованная форма;

3) метод взаимоувязанного согласования.

При децентрализованном методе информация аккумулируется в производственных подразделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления при данном методе разрабатываются руководителями подразделений.

Централизованный метод предполагает ведущую роль высшего руководства фирмы.

Наиболее оптимальным является метод взаимоувязанного согласования, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия различных уровней управления: высшего руководства, планового отдела и руководителей производственных подразделений.

Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формулируются в процессе взаимодействия по вертикали.

Во временном разрезе на высшем уровне разрабатываются стратегии долгосрочного характера, а среднесрочные и краткосрочные стратегические концепции – оперативными (производственными) подразделениями.

В 80-х годах сформировались новые подходы к разработке стратегии. Основными причинами их появления являются:

1. Воздействие общественно-политических сил на рыночное поведение фирмы.

2. Ограниченность темпов роста производственно-бытовой деятельности.

3. Ограниченность ресурсов.

4. Нарастающие изменения характера труда в связи с автоматизацией производства.

5. Расширение применения гибких систем управления производством и деятельностью организации в целом.

6. Более широкое привлечение управленческих кадров среднего и нижнего звена к принятию стратегических решений.

Ряд авторов констатирует, что сформировался новый тип системы управления, ориентированный в большей степени на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение текущих финансовых результатов.

Данную систему характеризует:

1) возрастание ориентации на конечный потребительский спрос;

2) высокая динамика номенклатуры и ассортимента изделий и услуг;

3) внедрение фирм в новые отрасли и направления деятельности (производственная диверсификация);

4) подверженность стратегии обратному воздействию со стороны изменений в номенклатуре и ассортименте продукции и услуг, производимых предприятием, организацией.

Источники стратегических идей:

1. Высокий уровень управления.

2. Центральные службы.

3. Руководители производственных подразделений.

Выявление стратегических проблем на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется «сверху вниз», то есть высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии. Многие цели стратегического характера возникают за рамками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена, либо выдвигаются в процессе взаимодействия.

В прогнозировании в широких масштабах используются сложные количественные методы на основе экономических моделей и компьютерного моделирования, а также методы экстраполяции временных рядов и экстренных оценок.

Во многом содержание стратегических планов и принимаемых управленческих решений зависит от перспектив развития фирмы, принятых методов планирования и стиля управления.

Анализ стилей управления позволяет выделить наиболее распространенные стили управления:

1) управление на основе контроля – основу стиля составляет финансовый контроль, применяется в условиях стабильного развития на перспективу;

2) управление на основе экстраполяции – в основу стиля положены составление текущих бюджетов, бюджетов капитальных вложений, целевое управление и долгосрочное планирование. Данный стиль используется исходя из предположения пролонгации в будущее тенденций предшествовавшего периода;

3) управление на основе разработки принципиально новых стратегий – основными условиями применения стиля являются проявление новых тенденций развития, требующих принятия новых стилей и принципов управления, применение выработки новых стратегических позиций фирмы, разработка стратегических планов по периодам;

4) управление на основе принятия оперативных решений –используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития на основе ранжирования стратегических задач (США, Япония).

В рамках стратегического управления разработаны принципы и приемы выработки оптимальных стратегий. В качестве примеров приведем теорию игр и показатель равновесия Нэша.

Теория игр – раздел прикладной математики, применяющийся в качестве метода в экономических исследованиях. Теория игр описывает взаимоотношения продавцов (игроков) в конфликтных ситуациях, когда поведение одного из них влияет на решения всех остальных. Она разработана Д. Нейманом и О. Моргенштерном в книге «Теория игр и экономического поведения» (1944 г.). Согласно теории игр, чтобы исследовать конфликтную ситуацию, необходимо построить ее формализованную упрощенную модель, называемой игрой. Игры различаются по числу участников, по характеристикам так называемых платежных функций, определяющих выигрыш каждого игрока в зависимости от его поведения и поведения остальных участников конфликта. Они различаются по информации о сложившейся ситуации, которой располагают партнеры, по правилам, ограничивающим выбор линии поведения участников, по возможности заключения соглашений между ними и вступления в коалиции, по определению понятия «равновесия» или «справедливого решения игры». Теория игр устанавливает для различных классов конфликтных ситуаций оптимальные линии поведения участников - стратегии игроков, обеспечивающие равновесие в игре. Оптимальные стратегии игроков гарантируют каждому из них некоторый выигрыш, причем так, что отступление любого из участников от согласованной стратегии может только уменьшить его выигрыш. Таким образом, индивидуальный потребитель, выступая на рынке с порядковой функцией полезности, не способен оптимизировать свое благосостояние потому, что не может точно учесть влияние со стороны других потребителей. Каждый участник рыночного процесса стремится максимизировать функцию, в которой он не контролирует все переменные. Отсюда следует, что потребительское поведение может быть рассчитано на основе функции предпочтения, состоящей из оценок вероятности (ожидания) достижения тех результатов, которые планирует данный субъект. Рыночный процесс, состоящий из столкновения стратегий поведения его участников, описывается с помощью различных моделей теории игр.

Равновесие Нэша – показатель оптимального объема информации, необходимого игрокам для выработки стратегии. Сформулированный Дж. Нэшем принцип рассматривается в теории игр и, в частности, в платежной матрице. При равновесии Нэша стратегия продавца А приводит к тому, что стратегия продавца В не позволяет получить иного результата, кроме как аналогичного результату другого. По отношению к стратегии олигополии на рынке равновесие Нэша достигается в нулевой точке. Отсюда следует вывод о том, что во избежание последующего проигрыша для каждого из продавцов (олигополистов) между ними необходим сговор как единственно эффективная стратегия для каждого из них.

Изменился и подход к открытости стратегии для общественности. Она перестала быть тайной, известной только высшему руководству организации.

Выводы

1. Корпоративная стратегия необходима, чтобы принимать решения в компании, которая занимается несколькими видами деятельности или производит продукцию разных видов.

2. Такие методы, как матрица долевого роста и эволюция товара на рынке (ЖЦТ) представляют все направления деятельности компании (портфель инвестиций) и тем самым помогают менеджеру концептуализировать общую стратегию для компании и решить, как распределить ресурсы среди членов портфеля.

3. Генетические стратегии М. Портера и матрица «товар – рынок» предоставляет ряд альтернативных стратегий, из которых выбирается наиболее подходящая.

4. Когда производственная стратегия выбрана, функциональные стратегии завершают стратегический цикл, и представляют собой развернутое руководство для кратковременных действий в каждом подразделении, помогающее внедрить производственную стратегию.

5. При разработке стратегии традиционно сложились три метода: децентрализованная форма; централизованная форма; метод взаимоувязанного согласования.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление.–М., 1989.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Триада Лтд., 1996.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов.– М.: Высш. школа, 1994.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

5. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. – М.: Центр, 1998.

6. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М., 1990.

7. Кинг У., Клилланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика: Пер с англ.–М., 1982.

8. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер с англ. – М.: Прогресс, 1987.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1995.

10. Мильнер Б.З., Евенко В.С., Раппопорт Б.С. Системный подход к организации управления.–М., 1983.

11. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. Опыт развития и новые явления. – М.: Наука, 1990.

Глава 6. Соотношение стратегического и оперативного управления

6.1. Проблема равновесия стратегической и текущей ориентации фирмы.

6.2. Пути преодоления противоречий между стратегическим и оперативным управлением.

6.1. Проблема равновесия стратегической и текущей ориентации фирмы

В период зарождения стратегического планирования крупные фирмы, имевшие продолжительный опыт функционирования (к стратегическому планированию прибегали именно они, так как столкнулись с проблемой, решение которой необходимо было искать в изменении управления) предполагали, что для стабилизации пошатнувшегося положения будет достаточно разовой перестройки их деятельности. Они рассчитывали, что кардинальные изменения управляющей системы позволят им безбедно существовать несколько десятков лет. Но на рубеже 50-60-х г.г. XX века стало ясно, что динамизм положения фирм на рынке резко вырос, и требуется периодическая или постоянная работа по смене стратегических позиций. Основная причина этого кроется в нестабильности внешней среды.

Анализ показал, что для сохранения лидирующих позиций необходимо постоянно придерживаться новаторских стратегий.

Но оказалось, что многие характеристики стратегического и оперативного управления прямо противоположны и вступают в конфликт между собой (таблица 7).

Управление оперативное – составная часть управленческой деятельности, определяемая временным интервалом (месяц, неделя, сутки), и представляет собой совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий.

Управление ситуационное – принятие стратегических решений не в установленные плановые периоды, а по мере обнаружения потенциальных проблем сбыта.

стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентируется на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выжить и достичь своей цели в долгосрочной перспективе.

Таблица 7.

Сравнительная характеристика оперативного и стратегического управления[6]

Характеристика управления	Оперативное	Стратегическое
Миссия	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением
Концентрация внимания менеджера	Взгляд внутрь организации, поиск путей повышения эффективности использования ресурсов	Взгляд на внешнее окружение, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Фактор времени	Ориентация на кратко- и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Факторы построения системы управления	Функции, организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, система информационного обеспечения, рынок.
Управление персоналом	Работники как ресурс организации, исполнители отдельных работ и функций.	Работники – основа организации, её основная ценность и источник благополучия.
Оценка эффективности	Эффективность – категория, отражающая прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Эффективность – показатель своевременности и точности реагирования на новые запросы рынка, и её изменение в зависимости от изменения окружения.

Решение в пользу стратегического типа управления и планирования может привести к потере текущей прибыли фирмы, что создаёт финансовые трудности и поставит под угрозу само её существование.

Следовательно, проблема состоит в том, чтобы обеспечить оптимальное сочетание и равновесие между стратегическим и текущим планированием управленческой деятельности.

6.2. Пути преодоления противоречий между стратегическим и оперативным управлением

Осуществление стратегического планирования и управления на постоянной основе означает институционализацию стратегического планирования. Такой подход требует изменения организационной структуры управления фирмой.

Для разработки системы управления, оптимизации, сочетающей стратегическое и текущее планирование, следует выявить причины неудач стратегического планирования и выработать меры по их устранению (Таблица 8).

Таблица 8.

Анализ неудач

№	*Симптомы*	*Причины*	*Решение*
1	2	3	4
1	Ø Разочарование от внедрения; Ø Отсутствие навыков стратегического планирования (ступор).	Ø Стратегическое планирование не является цельной системой.	Ø Система двойного управления; Ø Стратегический контроль.
2	Ø Отсутствие планирования, его откладывание.	Ø Конкуренции стратегии и текущих задач.	Ø Стратегический бюджет; Ø Больше управляющих высшего звена.
3	Ø Отсутствие надёжных источников информации.	Ø Компьютерная система информации для управления не обеспечивает стратегической информацией.	Ø Аналитическая система прогнозирования внешней среды.
4	Ø Формализм в планировании.	Ø Отсутствие навыков стратегического управления.	Ø Подготовка и повышение квалификации в принятии стратегических решений и их внедрение.
5	Ø Сопротивление изменениям; Ø Давайте настоящей работы.	Ø Угроза организационной структуре и образу мышления.	Ø Выработка творческого мышления управляющих; Ø Совместное планирование; Ø Управление сопротивлением.

Три первых причины имеют организационный характер: отсутствие механизма внедрения и контроля стратегии, конфликт приоритетов в деятельности, конфликт между типами управленческого потенциала, отсутствие стратегической информации.

4 и 5 причины – поведенческо - психологического характера (недостаток профессионализма вызывает сопротивление планированию, инертность – сопротивление изменениям).

Ряд решений, предлагаемый для устранения неудач, хорошо известен: обучение, анализ и прогноз внешней среды, потребность в управляющих высших звеньях, параллельное планирование.

Менее известно организационное обеспечение стратегического планирования и управления.

Выводы

1. Многие характеристики стратегического и оперативного управления прямо противоположны и вступают в конфликт между собой

2. Проблема состоит в том, чтобы обеспечить оптимальное сочетание и равновесие между стратегическим и текущим планированием управленческой деятельности.

3. Для разработки системы управления, оптимизации, сочетающей стратегическое и текущее планирование, следует выявить причины неудач стратегического планирования и выработать меры по их устранению.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление.–М., 1989.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Триада Лтд., 1996.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов.– М.: Высш. школа, 1994.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

5. Кинг У., Клилланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика.–М., 1982.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1995.

7. Мильнер Б.З., Евенко В.С., Раппопорт Б.С. Системный подход к организации управления.–М., 1983.

Глава 7. Организация стратегического управления в организации

7.1. Организационное обеспечение стратегического планирования.

7.2. Институционализация стратегической деятельности.

7.1. Организационное обеспечение стратегического планирования

Организационное обеспечение стратегического планирования предполагает изменение системы управления, контроля, финансирования и пересмотра организационной структуры фирмы.

1. Система двойного управления

Она предполагает распределение ответственности за текущую прибыль и стратегическое развитие фирмы, исходя из того, что в сложной ситуации всегда перевесят текущие интересы (рис. 18).

При таком подходе ответственность за текущую прибыль следует возложить на оперативные производственно-хозяйственные подразделения, а ответственность за стратегическое развитие – на стратегические хозяйственные центры (СХЦ), о которых упоминалось в курсе менеджмента.

В случае если руководители ряда подразделений несут ответственность по обоим направлениям, им следует установить двойную систему ответственности, т.е. привлекать к участию и в текущем, и в стратегическом планировании.

В двойной системе цели, объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и, соответственно, двух бюджетов.

Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а связанные с будущим экономическим потенциалом – в планы развития (стратегические).

Обычно текущие планы составляют на год, и с меньшей детализацией – на 3-5 лет.

Планы развития включают проекты, которые отличны от программ по 4 параметрам:

Ø временной интервал;

Ø разбивка по времени внутри года;

Ø ориентация на решение задач, а не на работу;

Ø создаются на временной основе для достижения конкретных целей.

Существующая система контроля не удовлетворяет требованиям управления стратегическими проектами.

Поэтому следует разделить систему контроля текущей и стратегической деятельности.

2. Контроль и поощрение стратегий

Контроль стратегий означает контроль финансирования стратегических мероприятий, таких как, например, введение в эксплуатацию новой производственной линии, переход на новую технологию, внедрение в новую стратегическую зону хозяйствования. Контроль начинается с планирования, затем разрабатывается технология, изучается рынок, изучается пробная партия продукции и разрабатывается система маркетинга. Проект считается реализованным после поступления на рынок созданной продукции в полном объёме.

Принципы стратегического контроля:

Ø расходы должны быть адекватны запланированным результатам;

Ø концентрация внимания на окупаемости расходов, а не контроле бюджета;

Ø окупаемость затрат не должна быть ниже контрольного уровня;

Ø объективность контроля.

Система вознаграждения стратегической деятельности предусматривает:

Ø поощрение разумного предпринимательского риска;

Ø ускорение процедур утверждения проектов;

Ø создание фондов для реализации проектных работ (лимитировано);

Ø участие в прибылях и убытках от реализации проекта;

Ø создание стратегических групп «вольных стрелков» во избежании бюрократических правил финансовой деятельности;

Ø освобождение управляющего с предприимчивым складом ума от текущих производственных задач.

3. Двойное финансирование

Одна из причин неудач – конкуренция текущей и стратегической деятельности за финансовые ресурсы.

Разрешение противоречия между ними возможно на основе разделения бюджета на текущий и стратегический бюджеты (рис. 19).

Позиции текущего бюджета:

Ø обеспечение непрерывного получения прибыли;

Ø капиталовложения в увеличение мощностей;

Ø капиталовложения в снижение себестоимости.

Позиции стратегического бюджета:

Ø вступление в смежные географические зоны;

Ø капиталовложения в новые конкурентоспособности, в стратегические зоны хозяйствования (СХЗ);

Ø вступления в новые СЗХ и прекращение капиталовложений в неприбыльные.

Преимущества двойного бюджета:

Ø целевое выделение средств на стратегическую деятельность, защита от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности;

Ø сохранение баланса капиталовложений и дохода на короткие и длительные сроки;

Ø оценка обоснования капиталовложений по каждому виду деятельности на основе самостоятельных кривых доходов;

Ø оценка роста дохода во времени.

Двойной бюджет особенно эффективен, когда стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

4. Двойная структура

Данный способ защиты стратегической деятельности предполагает разделение фирмы на две. Подразделения с экономически выгодным положением и стабильным доходом объединяются при разделении под началом управляющего текущей производственно-хозяйственной деятельностью. Подразделения, осуществляющие программы развития новых стратегических зон хозяйствования подчиняют управляющему стратегическим развитием.

Способы группировки подразделений:

Ø обособление подразделений текущей деятельности и стратегического планирования. Недостаток: стратегическое развитие становится самозадачей, не учитывающей рынок;

Ø оставление за производственной группой контроля над стратегическим развитием и сосредоточение деятельности группы стратегического развития на освоении новых направлений деловой активности (успешно применяется в США). Реализация этого способа может столкнуться с проблемой «неприятия чужого» или боязнью отрицательного влияния новой продукции на краткосрочной прибыли. Это противоречие разрешается посредством введения совместных руководителей и ответственности в процессе принятия решений по стратегическому развитию или предоставлением группе текущей деятельности «права первого отказа»;

Ø Создание двух независимых руководящих органов.

7.2. Институционализация стратегической деятельности

Стратегические изменения в организации

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал.

В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к осуществлению стратегии.

Сопротивление изменениям

Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо, как минимум, проделать следующее:

Ø вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

Таблица 9.

Превращение сопротивления в поддержку

Дейст- вия Резуль- Таты	Пример высшего руководителя	Вознаграждение и наказание	Общее планирование (стратегическая связь)	Профессионализм, концепции, язык, модель действительности.	Перегруппировка сил.
Стратегически ориентированная культура мышления	++	++	++	++	++
Содействующая изменениям структура власти	+	+			++
Стимулы	+	++	+	+

Ø уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное), предпринять меры по его превращению в поддержку (таблица 9);

Ø установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости «лучшее - враг хорошего» или «от добра добра не ищут» являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

Ø принятие или непринятие изменения;

Ø открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (рис. 20).

		Отношение к изменению
Проявление отношения	к изменению	«Сторонник»	«Противник»	Открытое
Проявление отношения	к изменению	«Пассивный сторонник»	«Опасный элемент»	Скрытое
		Принимается	Не принимается

Рис. 20. Матрица «Изменение — сопротивление»

Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, необходимо:

1) провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения;

2) привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников;

3) провести среди работников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения.

В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Стратегическое поведение управляющих

Для того чтобы менеджеры высшего звена могли успешно претворять стратегические изменения в жизнь, считается целесообразным:

1. Их обучение по проблемам стратегии наряду с управляющими более низких звеньев.

2. Участие в процессе стратегического планирования: разработка и определение диапазона задач для стратегических подразделений, разработка задач и целей организации, маневрирование «портфелем продукции», выделение стратегических ресурсов.

3. Оценка и обзор стратегий на совещании по планированию, передача решений финансовых и текущих производственных задач соответствующим управляющим.

4. Концентрация внимания на производственном совещании на реализации стратегических проектов.

5. Обсуждение всех проблем фирмы с точки зрения стратегической перспективы;

6. Одобрение успешной предпринимательской и стратегической деятельности управляющих нижнего звена.

Если все меры, перечисленные в последней колонке табл. 8, предприняты, то стратегическая деятельность фирмы получит «право законной прописки». Это означает, что она получит поддержку персонала, будет подкреплена компетентной стратегической деятельностью.

Однако, исходя из предыдущих рассуждений, становится ясно, что институционализация стратегической деятельности представляет собой сложный и длительный процесс. Если развитие стратегии будет задержано, то завершение процесса институционализации может растянуться на 10 лет, и лишь после этого фирма приступит к изменению стратегии. В тех случаях, когда это неприемлемо, адаптивное последовательное управление стратегией должно быть заменено параллельным.

Подход, основанный на управлении сопротивлением, можно применить в случае решительных перемен в стратегическом положении фирмы, что влечет за собой изменение ее положения на внешнем рынке, а также комплексных изменений в управленческой компетенции.

В этом случае подходят все модули планирования. Это означает, что процесс планирования затягивается. Однако одна небольшая фирма, применяющая новейшие технологии, осуществила в свое время первый полный переход к планированию своей деятельности всего за один год, используя пять модулей.

Таблица 10.

Основной план стратегического развития

Ключевые этапы	1996г.	1997 г.	1998 г.	1999 г.	2000г.	2001г.
Стратегические проекты
Конкурентная стратегия
Изъятие капиталовложений
Диверсификация
Проекты развития управленческого потенциала
Подготовка и повышение квалификации управляющих
Информация
Социальный климат (вознаграждения)
Планирование (контроль)
Структура управления
Управленческие способности
Технология

Программа в таблице рассчитана на пять лет. Вполне вероятно, что за эти пять лет во внешней среде произойдут значительные события, которые подтвердят или поставят под сомнение действенность, содержание или сроки проектов, разработанных в 1996 г.

Поэтому необходимо осуществлять стратегический контроль за программой (см. табл. 11). В верхней части таблицы в качестве основных контрольных точек должны быть обозначены важные, этапные события.

Таблица 11.

Выбор степени институционализации

Сравнение стратегического бюджета с текущим бюджетом	События во внешней среде	Степень институционализации – кумулятивный управленческий потенциал
Небольшой	Одиночные спонтанные явления	Временные группы	• мышление, профессионализм, информация
			• вознаграждения
			• способности управлять
	Частые, эпизодические спонтанные явления		• решение проблем
			• стратегический бюджет
			• управление проектом
			• стратегический
			• контроль
	Сложные, обширные		• двойная система
Сравнимый	спонтанные	Постоянно	• критерии
		действующая	• структура управления
		система	• двойная структура

Довольно часто возникает вопрос, насколько глубоко институционализировать стратегии? Из таблицы 11 видно, что полная институционализация стратегической деятельности – процесс длительный и дорогостоящий.

Поэтому такая глубокая институционализация осуществляется только тогда, когда руководство фирмы намерено вложить основную массу средств в стратегическую деятельность.

В тех же случаях, когда стратегические изменения не столь значительны, приемлемым вариантом может стать частичная институционализация. Это означает развитие стратегического мышления у ответственных управляющих, что позволит им своевременно улавливать возникновение стратегических явлений, создавать управленческий потенциал, содержащий в себе целевые группы для реагирования на стратегические проблемы, рассмотрения стратегических проблем и оценки стратегических позиций фирмы. Такой выбор иллюстрирует таблица 11.

Степень институционализации определяют два фактора: доля бюджета фирмы, которая направлена на цели стратегического развития, и природа спонтанных явлений во внешней среде.

Управленческий потенциал для временного реагирования на эпизодические спонтанные явления (правая колонка) требует значительно меньшей степени институционализации стратегических проектов, чем система для оценки позиций фирмы.

Выводы

1. Организационное обеспечение стратегического планирования предполагает изменение системы управления, контроля, финансирования и пересмотра организационной структуры фирмы.

2. Институционализация стратегической деятельности представляет собой сложный и длительный процесс, который предполагает расходование значительных финансовых ресурсов.

3. Степень институционализации определяют два фактора: доля бюджета фирмы, которая направлена на цели стратегического развития, и природа спонтанных явлений во внешней среде.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление.– М., 1989.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб, 1999.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Триада Лтд., 1996.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

6. Кинг У., Клилланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика.–М., 1982.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1995.

8. Мильнер Б.З., Евенко В.С., Раппопорт Б.С. Системный подход к организации управления.–М., 1983.

Глава 8. Выполнение стратегии

8.1. Особенности выполнения стратегии как стадии стратегического управления.

8.2. Задачи стадии выполнения стратегии и функции высшего руководства.

8.3. Стратегические изменения и стили проведения изменений.

8.1. Особенности выполнения стратегии как стадии стратегического управления

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии - это полностью или почти то же, что и «обычная» деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то далее должна начаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И, следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления.

На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

Выполнение стратегии не играет роли пассивного средства по отношению к принятой стратегии по ее проведению в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже когда были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

8.2. Задачи стадии выполнения стратегии и функции высшего руководства

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам (А1ехаndeг, 1985).

Во-первых, цели, стратегии и планы были основательно доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий в целом. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения во внешней среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

• более широкое доведение идей выработанной стратегии и смысла принятых целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс их реализации.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решение по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе:

- проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии.

- ресурсы приводятся в соответствие с реализуемыми стратегиями, для чего составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решение по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятой к реализации стратегии и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить. Важно также сосредоточиться и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

• составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

• провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

• устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

• закрепить проведенные изменения.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит большие возможности получения выгод, чем существующий план.

8.3. Стратегические изменения и стили проведения изменений

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

1. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет Отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5. Неизменное функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев - более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами

стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.

Однако чтобы уменьшить возможность возникновения конфликтов, руководство, прежде всего, обязано подготовить почву для проведения изменений. Такая подготовка включает в себя набор следующих мероприятий:, направленных на:

- минимизацию начального сопротивления;

- создание властной структуры, необходимой для начала и проведения преобразований;

- подготовку детального плана процесса трансформации, в котором будут распределены обязанности исполнителей, ресурсы, указаны этапы и способы проведения реформ;

- описание в плане поведенческих изменений, оптимизирующих и поддерживающих новые стратегии и способности.

Этот процесс подготовки можно назвать созданием основы трансформации. Он схож с той работой, которую проделывают политики перед тем, как предложить какую-либо поправку к закону.

Первый этап создания основ трансформации связан с проведением предварительной стратегической диагностики. На этом этапе определяется:

1. Характер ожидаемого изменения во внешней среде, единично ли оно, или сигнализирует о серьезных, необратимых изменениях.

2. Время, которое имеется у фирмы для эффективной реакции (определяется по скорости, с которой происходит изменение во внешней среде).

3. Коррективы, которые необходимо внести в управленческие способности компании для поддержания новой стратегии.

4. Подразделения организации, которых коснуться изменения.

На втором этапе проводится поведенческая диагностика, в ходе которой определяется:

1. Степень планируемых политических (культурных) изменений в подразделениях компании.

2. Ключевые фигуры, которые будут оказывать поддержку (сопротивление) переменам, а также причины их поведения.

3. Сопротивление (поддержка) политических (культурных) групп.

4. Относительное влияние отдельных людей и групп на успех трансформации.

Затем результаты поведенческой диагностики сопоставляются с организационной структурой компании. В итоге формируется план культурного (политического) сопротивления (поддержки).

Третий этап построения основ трансформации заключается в устранении сопротивления, которое включает:

1. Устранение неправильных представлений и преувеличений относительно изменений. Для этого упор делается на положительных последствиях перемен или улучшении показателей деятельности фирмы. Тем группам и отдельным работникам, которые, как ожидается, будут оказывать сопротивление, необходимо уделить специальное внимание, но знать о переменах должна вся организация.

2. Уменьшение страха и волнений, четкое разъяснение положительных и отрицательных сторон преобразований.

3. С помощью плана сопротивления строится база власти:

- перед началом преобразований, насколько позволяет время, проводятся изменения в структуре власти, направленные на ее концентрацию;

- опорой власти становятся сотрудники, выигрывающие от предстоящих перемен, постарайтесь переманить на сторону реформаторов будущих вялых сторонников преобразований, или равнодушных;

- с помощью сделок и «компенсаций» нейтрализуются ключевые очаги потенциального сопротивления.

Четвертый этап состоит в описании плана поведенческих изменений, который включает следующие мероприятия.

1. Исключить из процесса ведения перемен как можно больше групп (работников), которые, так или иначе, будут оказывать сопротивление.

2. В процессе принятия решений должны участвовать все те, кто будет внедрять изменения.

3. По возможности надо сделать тех, кто отвечает за успех перемен, ответственными за принятие соответствующих решений.

4. Отвести на введение изменений как можно более длительный отрезок времени, соответствующий срочности введения перемен.

5. Если позволяет время, используйте «принцип вируса»:

- начинайте изменения с групп, которые уже в нем участвуют, поощряйте их, вникайте в их проблемы;

- после получения первых положительных результатов распространяйте изменения на остальные подразделения.

6. Не стоит думать, что все менеджеры обладают знаниями и навыками, необходимыми для разрешения новых для них проблем. Включите в план программы мероприятия по их обучению и подготовке. Это не только даст положительные результаты, но и снимет страх и волнение сотрудников.

Формирование основ трансформации создает наилучшие условия для начала изменений, но не гарантирует их успешного завершения. Во время построения основы обычно не остается времени на изменение подходов, ценностей, норм и восприятия действительности – всего того, что создает в компании атмосферу принятия или сопротивления переменам. В ходе предварительных политических маневров стабильную базу власти не создашь, поэтому процессом изменения поведения надо управлять, для чего необходимо:

1. Постараться предугадывать и постоянно отслеживать источники сопротивления, возникающие в ходе трансформации.

2. Для преодоления сопротивления использовать властные полномочия.

3. Обеспечить получение участниками процесса преобразований новых знаний и навыков разрешения проблем.

4. Одновременно со стратегическими проектами начинайте реализацию проектов, направленных на изменение культуры компании и структуры власти.

5. Отслеживайте и контролируйте параллельное развитие новой стратегии и новых способностей компании. Если реализация стратегии вырывается далеко вперед и вызывает большое сопротивление, ее развитие можно временно приостановить, а все внимание направить на закрепление уже совершенных изменений.

6. После того, как новая стратегия будет доведена до уровня товарно – рыночных позиций, оцените уровень новых деловых способностей компании. Если, как это чаще всего и происходит, новые способности развиты еще не полностью, необходимо продолжать их совершенствование до тех пор, пока новая организационная культура и структура власти не обеспечат поддержку новой стратегии. Данный процесс называется приживлением стратегии в организации.

7. Если предполагается, что изменения среды будут продолжаться, необходимо организовать последовательное обучение менеджеров. Руководство не должно ограничиваться внедрением единичных изменений, а организовать перманентный процесс трансформации компании, Для чего требуются:

- менеджеры, которые ищут перемен или создают их, работают в харизматическом стиле;

- наделение властью предпринимателей, менеджеров, творческих руководителей отделов исследований и разработок и маркетинга;

- организационная культура, в которой приветствуется поиск возможностей, а исторические модели делового мира постоянно ставятся под сомнение;

- высокий уровень преданности компании всех ее работников.

Тем не менее, даже после того, как сопротивление будет сведено до минимума, остаются очаги (отдельные люди и группы) упорных противников нововведений. Поэтому те, кто проводит изменения, должны иметь и применять власть, достаточную для преодоления остаточного поведенческого сопротивления. Сила необходимого воздействия должна быть прямо пропорциональна уровню оказываемого сопротивления.

Проведение изменений должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения дел на новое равновесное состояние.

Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

• уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

• устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

• формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

• определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

• устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями

I. Создать «стартовую площадку»

1. Провести стратегический диагноз.

2. Разработать схему (план) вероятного сопротивления.

3. Мобилизовать управляющих на поддержку изменений.

3. Выявить и мобилизовать таланты.

4. Определить и мобилизовать необходимые ресурсы.

5. Информировать о планах изменений отдельных лиц и групп.

6. Выбрать подходящий метод, исходя из имеющегося времени, степени сопротивления и властных полномочий.

7. При необходимости, организовать помощь высших консультантов.

II. Планировать процесс изменений

1. Направить внутрифирменные процессы на решение стратегических проблем.

2. Сфокусировать процесс планирования на преодолении стратегических трудностей.

2. При планировании исходить из возможностей реализации нововведений.

3. Использовать модульную (этапную) структуру.

4. Предусмотреть принятие стратегических решений в конце каждого этапа.

5. Ориентироваться на максимально быстрое внедрение изменений.

III. Оградить стратегические процессы от конфликтов с текущей деятельностью

1. Четко разделить ответственность, уровень сложности анализа должен соответствовать знаниям и навыкам менеджеров.

2. Финансировать внедрение изменений.

3. Ставить перед управляющими стратегические задачи.

4. Создавать условия для работы руководителей.

5. Вознаграждать за успешную стратегическую работу, подчеркивая ее значимость для организации.

IV. Планировать внедрение

1. Обучить отдельных лиц принятию стратегических решений и внедрению в начале каждого модуля.

2. Привлечь управляющих и экспертов к принятию решений.

3. Постоянно информировать всех заинтересованных лиц.

4. Обеспечить управляющим возможность работать над проблемами, относящимися к их непосредственной деятельности.

5. Контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем управляющих.

V. Управлять текущими производственными процессами

1. Вести планирование и внедрение параллельно.

2. Контролировать планирование и обеспечить одобрение сотрудниками принятых решений.

3. Начинать внедрение как можно скорее.

VI. Институционализировать новую стратегию

1. Использовать основной план развития стратегии для управления процессом трансформации.

2. После внедрения стратегии продолжать формирование благоприятной атмосферы, пока организационная культура и структура власти не начнут естественным образом содействовать стратегии.

3. Продолжать наращивать управленческий потенциал до тех пор, пока он не начнет эффективно работать на стратегию.

VII. Осуществлять стратегическое реагирование

1. Ввести двойную систему управления.

2. Устанавливать двойную структуру.

3. Осуществлять стратегический контроль.

4. Ввести стратегический бюджет.

5. Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.

Выводы

Стратегические проекты могут быть институционализированы на фирме с помощью ряда связанных между собой мер, которые все вместе защищают стратегическую работу от переключения внимания руководства на текущие производственные задачи. К ним относятся:

1) введение системы двойного управления, при которой управление и контроль за стратегическими проектами отделены от системы производственного контроля;

2) стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью;

3) вознаграждение за стратегическую деятельность должно принять форму поощрения предпринимательской деятельности и рискованных решений;

4) разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса;

5) концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы.

6) вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений. Информирование всех участников.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление.–М., 1989.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб., 1999.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Триада Лтд., 1996.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов.– М.: Высш. школа, 1994.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

6. Кинг У., Клилланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика.–М., 1982.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1995.

8. Мильнер Б.З., Евенко В.С., Раппопорт Б.С. Системный подход к организации управления.–М., 1983.

Глава 9. Сущность и роль организационной культуры в системе стратегического управления

9.1. Понятие культуры предприятий. Ценностный аспект организационной культуры.

9.2. Основные элементы и особенности функционирования знаково-символической системы в организации.

9.3. Типологии организационной культуры. Состояние организационной культуры на российских предприятиях.

Культура в социологии рассматривается как система коллективно разделяемых смыслов, символов, ценностей, убеждений, образцов поведения индивида, группы, сообщества в целом.

Как видно из данного определения культура является многогранным явлением. Она пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и экономическую, предпринимательскую деятельность. Предпринимательская деятельность осуществляется на фирмах, в организациях. Поэтому предметом рассмотрения данной темы будет организационная культура или культура предпринимательства.

Предприятия, как известно, существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди. А это значит, что в своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т. д. В этом смысле каждая фирма или организация представляет собой культурное пространство. Нам необходимо разобраться в том, что представляет собой культура предприятия или организационная культура, и какую роль она играет в его функционировании.

9.1. Понятие культуры предприятий. Ценностный аспект организационной культуры

Каждая фирма создается для реализации поставленной предпринимателем цели. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, придает ей индивидуальную окраску, персонифицирует ее.

С этих позиций организационную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

В русле такого подхода находится определение организационной культуры, данное американским специалистом менеджмента Е. Н. Шейном: «Организационная культуpa есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные».

Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации они существуют как нечто данное. Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности данного предприятия.

Французский исследователь организационной культуры Н. Деметр подчеркивает, что культура предприятия — это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Это означает, что в организации каждый связан общим взглядом на данное предприятие, на его экономическую и социальную роль, на то место, которое оно занимает по отношению к своим конкурентам, на его обязательства перед клиентами и т. д. Основная функция организационной культуры создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».

Помимо формирования этих общих взглядов культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. В формах организационной культуры каждый сотрудник предприятия осознает свою роль в его системе, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. В свою очередь, каждый знает, что он может ждать от предприятия, если будет плодотворно выполнить свою миссию. Наконец, каждый знает, или чувствует, что если он нарушит писаные или неписаные нормы предприятия, то будет наказан и что эта угроза исходит не только от руководства, но и от его товарищей. Таким образом, культура предприятия мобилизует энергию его членов и направляет на достижение цели предприятия.

Каково же содержание организационной культуры? Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности.

Организационные ценности - это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации.

На предприятиях, как и в других социальных организациях, существует довольно большое количество ценностей. Каковы главные из них?

1. Прежде всего, любая организация создается для реализации каких-либо целей, производства продукции, оказании услуг населению и т. д. Поэтому цели сами по себе составляют круг особых ценностей.

2. Цели деятельности организации формируются некими конкретными заказчиками — другими организациями, нуждающимися в продукции данной организации. Не будет заказчиков - отпадут условия функционирования данной производственной организации. Работать «на склад» долго невозможно. Иначе откуда возьмутся средства для деятельности организации?

Но организации нужен не просто заказчик. Удовлетворив запросы данного заказчика, организация снова нуждается в заказчиках. Любой производственной организации требуется стабильность, устойчивость функционирования, определенные гарантии ее необходимости в будущем. Следовательно, стабильный заказчик, долговременные устойчивые отношения с этим заказчиком также являются важной организационной ценностью.

3. Для организации существенное значение имеет также то, какими затратами достигается результат ее деятельности, какова экономическая эффективность хозяйствования, является ли производство той или иной продукции убыточным или оно приносит прибыль. Максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства.

4. Функционирование производственных организаций связано с взаимодействием двух составляющих, средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связано с удовлетворением разнообразных потребностей работников предприятий. Это удовлетворение осуществляется в рамках социальной политики производственных организаций. Количественный и качественный уровень социальной политики предприятий, несомненно, принадлежит к значительным организационным ценностям.

Помимо общих ценностей, определяющих функционирование производственных организаций, существует еще целый набор внутриорганизационных ценностей. Организация хорошо выполняет предписанные ей цели лишь при соблюдении в ней определенного функционального и структурного порядка, который является фактором ее стабильности. Порядок в организации поддерживается трудовым поведением работников, соблюдением ими трудовой и технологической дисциплины.

5. Дисциплина и представляет собой одну из важных внутриорганизационных ценностей. Сюда же относится и такая черта трудового поведения, как исполнительность, высокое чувство ответственности за выполнение своих профессиональных и статусных обязанностей, стабильность поведения как отдельного работника, гак и целых коллективов.

Дисциплина, ответственность, стабильность — все эти ценности являются как бы консервирующими, т.е. обеспечивающими сохранность, качествами организации. Однако у организаций есть потребность во внедрении новшеств, в изменении структуры, технологий, отношений, функций. Разнообразные инновации также широко признаются необходимой организационной ценностью.

6. Следовательно, новаторство, инициативность, творческие наклонности также могут выступать в качестве внутриорганизационных ценностей.

7. Вместе с тем, эмпирические социологические исследования показывают, что должностные лица, имеющие статус руководителей, на словах очень высоко ценят новаторство, инициативу, но у своих подчиненных отдают предпочтение таким качествам, как личная преданность, конформизм, послушание и т. д. Следовательно, и эти качества следует рассматривать, как внутриорганизационные ценности.

8. Существуют общие ценности предприятий, объективно вырастающие из условий предпринимательской деятельности. И эти ценности являются составной частью культуры предприятий. Однако на каждом предприятии эти ценности имеют свои модификации. Эти модификации могут проявляться в расстановке различных акцентов, а некоторые из этих ценностей приобретают на данном предприятии характер важнейших принципов. Способность организации создать ключевые ценности, которые объединят усилия всех структур того или иного предприятия является одним из самых глубоких источников успешной деятельности организаций.

9. Формирование ключевых ценностей или принципов деятельности предприятия имеет своей главной целью создать в окружающей среде и в глазах сотрудников предприятия его желательный образ или, как принято сейчас выражаться, «имидж предприятия». Эти принципы постоянно провозглашаются в речах основателей или президентов компаний, различного рода информационных документax, включая рекламные ролики, вывески, табло и т. д. Эти принципы, объединенные в систему, определяются как «кредо» предприятия, его «символ веры». Совокупность таких принципов зачастую называется «философией» данного предприятия. Так, знаменитая американская компания по производству электронной техники IBM в качестве важнейших принципов своей деятельности выдвигают следующие:

1. Каждый человек заслуживает уважения.

2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

3. Добиваться совершенства во всем.

По свидетельству зам. главного менеджера IBM Дж. Роджерса, эти принципы были провозглашены основателем компании Томасом Дж. Уотсоном-старшим и неуклонно претворялись в жизнь на протяжении всей истории существования компании.

Предприятие провозглашает, как правило, рад определяющих принципов. Однако среди них выделяют один, наиболее важный, в виде ключевой ценности предприятия. Декларируемая предприятием ключевая ценность формулируется в предельно сжатой форме, в виде лозунга. В этих лозунгах провозглашается основная направленность предпринимательской деятельности предприятия. Чаще всего компания декларирует свою приверженность работы для клиента. IBM в качестве важнейшего выделяет второй принцип своего «кредо». В краткой форме он звучит так: «IBM — означает сервис». Компания «Дженерал моторе» до 1983 года провозглашала: «Главная цель компании — делать деньги». И это, бесспорно, способствовало росту котировок акций. Однако со временем в компании убедились, что не всякая цель способна подвергнуть людей на свершения, создать у них глубокую внутреннюю мотивацию. Для сотрудников компании, как и для окружающей среды, эта цель должна выглядеть достойной и увлекательной. Одно дело трудиться для достижения каких-то финансовых показателей, а другое — работать, сознавая, что приносишь пользу другим людям. И с 1983 года «Дженерал моторс» провозгласила: «Главная цель «Дженерал Моторс» — производить продукцию и сервис такого качества, чтобы наши клиенты получили высшее удовлетворение».

Среди важных декларативных целей компаний заметное место занимает приверженность научно-техническому прогрессу, инновационной деятельности. В частности, «Дженерал Моторс» провозглашает: «Прогресс - это наш наиболее важный продукт». У компании «Дюпон» такой принцип звучит так: «Лучшие вещи для лучшей жизни благодаря химии».

Руководство компании уделяет большое внимание пропаганде и внедрению своих основополагающих принципов. Они должны стать достоянием внутреннего мира всего персонала компании. Для этого разрабатывается сложная и развитая система пропаганды. Например, каждый служащий американской компании «Тандем Компьютинг» при поступлении на работу получает книгу под названием «Понять нашу философию», в которой основатель фирмы Джимми Трейбинг детальным образом объясняет принципы и логику функционирования компании. Все вновь поступившие рабочие проходят двухнедельный семинар, на котором среди прочего, важное место уделяется разъяснению этих принципов. Аналогичные мероприятия практикуют IBM и другие ведущие североамериканские компании.

10. Большое значение в деле распространения основополагающих принципов культуры организации отводится изучению истории предприятия, и ее пропаганде. С этой целью крупные фирмы нередко заключают контракты с университетами. К этой работе привлекаются не только солидные ученые, но и молодые выпускники, которые берут в качестве темы своей дипломной работы историю того или иного предприятия.

Какую роль в деле формирования культуры предприятия играет его история? Основная цель обращения к истории — это не научная фиксация фактов эволюции организации, а стремление с позиций прошлого мотивировать деятельность персонала в настоящем. История предприятия играет роль посредника между прошлым и нынешним коллективом. Знание ее помогает людям адаптироваться к современным условиям функционирования предприятия. Исторические исследования, «экскурс в историю», позволяют удовлетворительно объяснить, почему так, а не иначе обстоят теперешние дела, откуда взялись те или иные культурные ценности и т. д. В историческом исследовании непременно отражаются такие важные моменты, как история становления и развития самой организации, обстоятельства ее создания, возможные факты слияния с другими предприятиями, наиболее значительные даты и события, исторические личности. Здесь может идти речь об основателе предприятия, его принципах и заповедях, ранее случавшихся забастовках и т. д. Важное место отводится описанию эволюции производственной деятельности, выпускаемой продукции, с чего началось производство, как шло развитие производства, на производстве каких товаров компания достигла наибольших успехов. Так, IBM начинала свою деятельность с производства весов для взвешивания мясных туш и часов-табелей, а наивысшего расцвета достигла на производстве сложнейших компьютерных систем и персональных компьютеров.

11. Важное место в функционировании соответствующей культуры организации занимает проводимая его руководством кадровая политика. Эта политика проявляется, прежде всего, в отборе персонала. Передовые компании охотней берут на работу членов семьи персонала или по рекомендации своих служащих. Для определения возможностей вписаться в ту или иную культуру специалистами предприятий — кадровиками, психологами — разрабатываются и внедряются специальные методики. На это работают бизнес - школы при компаниях, отбор идет и в университетах, через различные формы сотрудничества со студентами, начиная с первых курсов. При этом большое внимание уделяется не только интеллектуальным возможностям студентов, их технической компетенции, но и их способности приспосабливаться к людям, к данной модели культуры компании.

9.2. Основные элементы и особенности функционирования знаково-символической системы в организации

В тесном взаимодействии с ценностным аспектом культуры находится ее знаково-символическая составляющая, которая в развитых культурах предприятий приобретает характер целостной системы. Знаково-символическая система является той формой, через которую осуществляется производство и воспроизводство организационной культуры, ее постоянное функционирование. Иными словами, культура предприятия живет и действует на основе различных форм знаково-символической системы.

Функционирование знаково-символической системы осуществляется во взаимодействии двух ее составляющих моментов - мифологии и обрядов. Развитые корпоративные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную мифологию.

1. Мифология - это система словесных символов.

2. Обряд - это система символов в действии.

3. Основу мифологии составляют лингвистическая составляющая — язык.

Язык - это наиболее существенная часть культуры. Он является хранителем понятий и категориальных схем мышления. С помощью языка осуществляется классификации и управление данными чувственного опыта, моделирование действий говорящего субъекта. Слово всегда значимо, несет в себе оценочную нагрузку.

1. Большое значение имеет сам способ формулирования мысли. Так, обращение предпринимателя или старшего менеджера к сотрудникам с такими словами, как «Мои коллеги», «Мои служащие», «Члены моей команды» выражают оттенки различного к ним отношения и в какой-то мере определяют их статус. За этими словами для сотрудников компании скрывается большая или меньшая ответственность, мера причастности к общему делу, поощрение инициативы и т. д.

2. Не менее, а порой и более значима эмоциональная составляющая языка - тон, которым произносится обращение, распоряжение и т. д. Они в большей мере, чем формальные декларации, свидетельствуют о степени уважения к своим сотрудникам, характере делегирования полномочий, степени сотрудничества различных иерархических ступеней и т. д.

3. Содержательная же часть мифологии предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на фирме. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до рабочих и служащих ценности компании, ее «кредо». Эти истории рассказывают о том, как была создана компания, какими мотивами руководствовался ее создатель. Часто создание компании представляется как некий героический акт, который разрешил какую-то сложную ситуацию в биографии ее создателя или того города, населенного пункта, в котором была создана данная компания. В принципе, через мифологию могут быть объяснены все важнейшие проблемы деятельности предприятий, вознаграждение, контроль, дифференциация статусов и т. д.

4. Видное место в мифологии предприятий отводится «героям». П. Питерс и Р. Уотерман различают два типа «героев»: «врожденные герои» и «герои ситуации».

«Врожденные герои» оказывают влияние на деятельность компании в течение длительного времени, зачастую на протяжении всей ее истории. Это «отцы-основатели» компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех.

«Герои ситуации» - это рабочие и служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке, те, кто у нас в стране раньше назывался «Победителем социалистического соревнования». В качестве таких героев чаще всего выступают люди, действия и функции которых, связаны со стержневыми ценностями предприятий. Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют для других тип действий, норму достижения. Кроме «врожденных героев» и «героев ситуации» в мифологии предприятий циркулируют множество иных типов «героев». В легендах о них людей наделяют различными достоинствами, благодаря чему они служат образцами для подражания, например «герой-экспериментатор», «герой-новатор», «герой, все свое время отдающий компании» и т. д.

5. Приведение в движение мифологии, ее воспроизводство, превращение в факт социального общения осуществляется при помощи обрядов и ритуалов. Обряды и ритуалы направлены, прежде всего, на то, чтобы придать особую важность событиям, которые связаны со стержневыми ценностями организаций, эпохальными событиями в их деятельности, а также деятельности рабочих и служащих. Это могут быть торжественные собрания, связанные с юбилейными датами деятельности компаний. Значительное распространение получили на предприятиях посвятительные обряды, которые проводятся при приеме новичков. В ходе этих обрядов их знакомят с основными ценностями, выработанными в компании, стремятся привить чувство причастности к большому коллективу компании и тем самым дополнительно мобилизовать их внутренние резервы.

6. Большая роль в воспитании преданности компании отводится церемонии проводов на заслуженный отдых её ветеранов. Проводы всегда сопровождаются торжественными речами и подарками. Во время этого обряда всячески подчеркивается, что верность компании, добросовестный труд на ее благо не остается незамеченным и получает свою высокую оценку.

7. Нередко на предприятиях совершаются обряды перехода, через которые отмечаются изменения статусной позиции индивидов. Обряд перехода, в отличие от двух других обрядов - это быстрая и скромная церемония, которая может заключаться в представлении вышестоящим начальником переведенного на новую должность своему новому коллективу, визиты вежливости коллег-смежников и т. д.

8. Весьма распространены в компаниях ежегодные приемы, в которых участвуют высшее руководство, основные держатели акций, некоторые служащие — «ситуационные герои», главные клиенты и т. д. Эти мероприятия обставляются как большое рекламное шоу с привлечением прессы и электронных средств информации.

9. На многих предприятиях систематически раз в месяц, раз в неделю на уик-энд проводятся совместные обеды, в которых чаще всего принимают участие высшее руководство компании и специально приглашенные рабочие и служащие. Основная цель таких мероприятий - символизировать общность, единство всех звеньев иерархии предприятия.

10. К знаково-символической системе организационной культуры относятся также такие элементы, как стиль одежды, знаки отличия, статус, награды и т. д. Все эти элементы призваны символизировать ценности предприятия. Как, например, используется одежда у «Тандем компьютеринг». Президент компании на ежегодный прием всегда идет в бледно-голубых ботинках и ковбойской шляпе. Это демонстрирует богатую историю компании и ее бойцовский характер. В IBM существует неписаный кодекс ношения одежды. Мужчины и женщины, находясь на работе и представляя IBM, всегда носят деловые костюмы (темный костюм, белая рубашка и неброский галстук). Как объясняет Ф. Дж. Роджерс, это связано с тем, что IBM серьезно относится к своему делу и хочет, чтобы ее представители всем своим поведением и обликом доводили это до клиентов. Знаки отличия статуса информируют о престиже, на который имеет право личность. Это может быть связано с размером, размещением и отделкой помещения, соответствующими табличками на дверях и т. д. На ряде предприятий еженедельно или раз в месяц, наиболее отличившимся в труде, вручаются знаки отличия — бронзовая звезда или какой-то иной символ компании. Вся эта совокупность средств идеологического и морального воздействия создает серьезные внеэкономические предпосылки для эффективной деятельности фирмы и реализации ее сотрудниками своих сил и способностей.

9.3. Типологии организационной культуры. Состояние организационной культуры на российских предприятиях

Каков же главный источник организационной культуры? Откуда члены организаций черпают свои духовные ориентиры? Многочисленными социологическими исследованиями был установлен тот факт, что, руководящие принципы культуры предприятий находятся в прямой зависимости от культуры окружающей среды.

В 60-80 годах XX столетия были проведены исследования, доказавшие определяющую роль национально-государственного и этнического факторов в становлении и функционировании культуры предприятий. Наиболее крупные исследования в этой области были осуществлены голландским ученым, профессором антропологии организаций в университетах Лимбурга и Маастрихта Г.Хофстид с 1960-х по 1980-е годы в 70 странах мира. В ходе исследований Г.Хофстид опросил более 60000 респондентов об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих внутри трудового процесса, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. На основании анализа результатов исследований Г. Хофстид пришел к выводу, что индивид получает из своей национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок. Эти установки действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и в производственных организациях.

Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора во влиянии на культуру организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили довольно широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру предприятий США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии с буддийской этикой, культуру России с православной этикой и т. д.

1. Типология культуры С. Иошимури.

Наиболее прямолинейно такой подход демонстрирует в своей типологии С. Иошимури. Он провел сравнительный анализ японского и западноевропейской менталитета, который по сути дела, представляет собой попытку социологического описания буддийского и христианского менталитетов. На деле же эта попытка не является плодом больших эмпирических исследований, научного анализа культуры предприятий, а представляет собой умозрительную идеологическую конструкцию, призванную доказать преимущество буддийской культуры по сравнению с культурой западноевропейской. Иошимури сопоставляет японский и западноевропейский менталитет по таким параметрам как:

1) универсум и его восприятие, т. е. мировоззрение;

2) установки по отношению к природе и судьбе;

3) формы поведения на основе этих установок;

4) характер социальных отношений.

Сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов приведен С. Иошимури в виде таблицы 12.

Таблица 12.

Сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов

Возможные факторы анализа	Критерии сравнения	Японцы	Западноевропейцы
Универсум (мир) и его восприятие	Понимание универсума. Средства восприятия и мыслительных операций	Монизм Интуитивные чувства	Дуализм Смысловой аналогизм
Природа и судьба	Установки по отношению к природе Установки по отношению к судьбе	Идентификация Покорность судьбе, согласие, стойкость	Доминирование Вызов, ориентация на прогресс, преодоление
Поведение	Источники норм. Детерминанты поведения Критерии оценки	Группа Окружающая ситуация Установки личности	Индивид Принципы учений Интеллектуальные или функциональные способности
Социальные отношения	Межличностные отношения Отношения «организация-индивид» Характеристика организаций	Компромисс, гармония идентификация Симбиоз, идентификация Закрытостъ, стабильность	Конфронтация, конкуренция, критика Противостояние сосуществования Открытость, нестабильность

2. Типологня культуры У. Ноймана.

С близких С. Иошимури методологических позиций выступает У. Нойман, который задался целью определить американский тип организационной культуры на основе верований и ценностных ориентаций. Все основные верования и ценности были сгруппированы им в большие группы, которые отличаются друг от друга по их специфической роли в ориентации личности. При этом У. Нойман исходил из предпосылки, что существует целая группа ценностных установок, которая определяет все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и сферу производственных отношений.

Все фундаментальные верования и ценности У. Нойман разбил на шесть основных групп. Каждая группа, в свою очередь, состояла из подгрупп.

К первой группе он отнес верования, подтверждающие возможность влияния человека на будущее или его господство над судьбой. Сюда включаются следующие верования: 1) вера в самодетерминацию; 2) моральная обязательность за взятые на себя обязательства; 3) использование реалистического анализа целей деятельности; 4) отношение ко времени как к решающему фактору, уважение своего времени и времени других людей.

Вторая группа выделяется на основе следующего предположения: американский менеджмент основывается на предпосылке, что любое действие, касающееся группы индивидов, обязательно осуществляется посредством того или иного предприятия. Иначе говоря, организация выступает как эффективный инструмент для реализации целей и задач индивидов. С этим связаны следующие характеристики американского типа организационной культуры: 1) эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института; 2) ответственность служащих перед организацией; 3) двустороннее право расторгнуть трудовые отношения; 4) уважение всей системы управления; 5) уклонение от конфликтов интересов.

У. Нойман отмечает, что на американских предприятиях решения принимаются рациональным образом. В качестве третьей группы характеристик организационной культуры он рассматривает способ отбора персонала на вакантные должности на основе личных заслуг. Этот принцип реализуется по четырем основным параметрам: 1) выбор лучшего претендента на пост; 2) увольнение сотрудника на основании низкой эффективности его деятельности; 3) многочисленные возможности для вертикального продвижения; 4) свобода горизонтального перемещения.

Четвертая группа связана с верой в принятие решений на основе объективного анализа и распространения данных внутри организации. Эта группа включает следующие факторы: 1) помощь в рациональном и фактологическом решении; 2) запас данных; 3) свобода выражения мнений.

Пятая группа объединена принципом разделения ответственности за принятие решений. Она основана на уверенности в способности индивидов, находящихся на различных ступенях иерархии, в возможности находить способных сотрудников. Требования этой группы установок реализуются через следующие три фактора: 1) вера в потенциал сотрудников; 2) желательность социального прогресса; 3) позитивная установка на труд.

Шестая группа связана с верованиями, подтверждающими необходимость и возможность постоянного поиска прогресса. Эти верования раскрываются через установки на: 1) нормативность любых изменений; 2) установление «статус-кво»; 3) значимость результата, конструктивность оценки.

Национально-государственный фактор, культура общества, в котором живет и действует персонал предприятий, играет важную роль в становлении организационной культуры. Однако, как было показано ранее, само предприятие выполняет культурно-творческую функцию, создает ценности, символы, значения, которыми вдохновляется и руководствуется персонал.

3.Типологии культуры Р. Блейка и Ж. Моутона.

Исходя из этих установок, французскими исследователями Р. Блейком и Ж. Моутоном, долгое время проработавшими в США, была предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. (Работали в университете штата Огайо). По их мнению, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентаций, первый - ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; второй - ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.

В соответствии с этими ориентациями, по мнению данных ученых, возможно существование четырех основных типов культур:

1) самая жизнеспособная - соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность;

2) самая нежизнеспособная - соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность;

3) промежуточная - соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность;

4) промежуточная - соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность.

4. Типология культуры И. Оучи.

Крупнейший американский специалист по проблемам менеджмента И. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, которые базируются на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По И. Оучи, существуют три наиболее распространенных типа, культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются, главным образом, на рентабельность. Эффективность деятельности того или иного подразделения и сотрудников определяется на основе стоимостных показателей, связанных, прежде всего, с издержками производства. Предприятие с данного типа культурой основное свое внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Рыночные механизмы довольно эффективны и предприятия с данным типом культуры могут довольно длительное время функционировать нормально.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.

Клановую культуру И. Оучи рассматривает не как альтернативную первым двум культурам, а как их дополнение. Этот тип культуры может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. В отличие от правил и инструкций, ценности не строго регламентируют действия, а лишь направляют их в определенное русло и это создает большую степень свободы поведения, а, значит, и адаптации к изменяющимся условиям. Власть в организациях с данного типа культурой получается в силу личностных преимуществ, либо в кредит от других руководителей организации.

5. Типология культуры С. Ханди

Одну из наиболее развитых типологий организационной культуры предложил С. Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые, как это нередко бывает в западной литературе, метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии.

Первый тип культуры - это «культура власти» или «культура Зевса». Зевс, как известно, в мифологии олицетворяет образ царя богов.

Основные черты культуры власти:

1. Особую роль играет лидер, его личные качества и способности.

2. Культура власти – это, прежде всего, культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.

3. Организации с такого типа культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру.

4. Принятие решений в большей степени обусловлены логикой конкурентной борьбы, борьбы влияний, чем логикой технологического цикла или формальными правилами и процедурами.

5. Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизовано.

6. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляется достаточно часто по критериям личной преданности, с учетом некоторых правил и небольшой доли бюрократичности.

Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. «Культура власти» чаще всего характерна для вновь образованных коммерческих структур. Наиболее оптимально она функционирует в небольших организациях семейного типа, рост организации для такой культуры создает значительные проблемы, поскольку бывает очень трудно координировать разнообразную деятельность большого количества людей на основе личного контроля.

Второй тип организационной культуры — это «ролевая культура» или «культура Аполлона». Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса. «Культура Аполлона» — это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется:

1) строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия.

2) функционированием на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав и т. д., а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций.

3) основным источником власти являются также не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранить значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным.

Третий тип организационной культуры - «культура задачи» или «культура Афины»» Афина в древнегреческой мифологии - это богиня войны. Следовательно, и данный вид культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В общем плане данный вид культуры ориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм.

1. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

2. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в организациях данного типа обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, а также те, кто обладают максимальным количеством информации.

3. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Это бывает в тех случаях, когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию, поскольку она имеет возможность быстро мобилизовать ресурсы.

«Культура задачи» работает хорошо в ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В этом случае контроль за деятельностью осуществляется высшим руководством организации и сводится к распределению проектов сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания также и методы работы. В случае дефицита ресурсов высшее руководство может склониться к установлению полного контроля над методами и результатами деятельности, а руководители проектов могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имеющее целью получение доступа к ресурсам. В силу этого наступает необходимость рeгламентации и формализации всей деятельности персонала. Поэтому С. Ханди считает «культуру задачи» переходной. Она способна перерасти либо в «культуру власти», либо в «ролевую культуру».

Четвертый тип организационной культуры - это «культура личности» или «культура Диониса». Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и т. д., поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а в обеспечении или содействии в достижении целей составляющих ее членов, поскольку власть и контроль в них носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

На формирование того или иного типа организационной культуры предприятий оказывают влияние многие факторы, технологии производства, размер, характер решаемых задач, особенности конкурентной ситуации и т. п. Так, например, рутинные строго распланированные операции, дорогостоящие технологии, массовое производство требуют «ролевой культуры».

Единичное, мелкосерийное производство, быстро меняющиеся технологии требуют «культуры задачи» или «культуры власти».

Крупные организации также стремятся к «ролевой культуре», ибо формализация управления в большей степени позволяет осуществлять координацию деятельности и контроль за нею.

В случае холдинговых компаний осуществляется сочетание «культуры власти» и «ролевой культуры». «Культура власти» проявляется на уровне высшего руководства, а «ролевая культура» — на уровне дочерних компаний и автономных подразделений.

На тип организационной культуры накладывает свой отпечаток и личностные особенности персонала. Индивиды, избегающие состояния неопределенности, предпочитающие жесткие ролевые распоряжения, а также нуждающиеся в безопасности предпочитают «ролевую культуру». К созданию «ролевой культуры» также стимулирует низкий интеллектуальный и профессиональный уровень персонала. И, наоборот, персонал с высоким уровнем способностей и умений, со стремлением утверждать свою личность, реализовать свои навыки и таланты будет способствовать утверждению «культуры власти» или «культуры задачи».

С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие и распад. На стадии зарождения «преобладает культура власти». На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личностью ее основателя и находятся в достаточно жестких отношениях. Стадию роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется «рутинизация» деятельности. Стадии развития в большей мере сопутствует «культура задачи» или «культура личности». На данной стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры». На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

При наступлении кризиса.

В некоторых организациях в целях его преодоления нередко применяется «культура власти». Руководитель, пытаясь спасти организацию, замыкает все управление на себе, волевыми методами он стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективное вмешательство приносит позитивные результаты. Но бывает и так, что, разрушив привычную структуру управления, волевое вмешательство только ускоряет наступление краха.

Другой сценарий разворачивается в условиях господства «ролевой культуры». В отсутствие руководителя, способного взять решение возникших проблем на себя, коллективное руководство предприятием реагирует на кризисную ситуацию усилением формальных, бюрократических форм: проводятся бесконечные совещания, принимается масса решений, распространяются сотни инструкций, которые в полной мере не используются. Дело тонет в ворохе бумаг и бесконечных разговорах. Причем этот процесс происходит, как правило, на всех уровнях данной организации.

На предприятиях с господствующей «культурой задачи» выход из кризиса пытаются найти, идя уже проторенным путем. С этой целью руководство предприятия создает новые группы проектов, которые теперь ужe решают не перспективные проблемы развития предприятия, а сиюминутные «пожарные» вопросы, групповые задачи становятся все болеe частыми, а решаемые в них вопросы все более многослойными. Производственная деятельность в целом на предприятии разваливается. Сохраняющие работоспособность группы проектов стремятся приобрести статус автономных и отделяются от коллектива предприятия. В этой ситуации резко обостряется борьба за ресурсы. Сильные группы захватывают в свои руки контроль над собственностью. Предприятия России пережили этот этап в конце 1991-1992 годов. Именно с этим процессом связано образование мелких предприятий на базе крупных.

В случае кризиса на предприятиях с господствующей «культурой личности» нередко развивается такой сценарий, когда яркие индивидуальности и прочие сотрудники, в первую очередь думающие о себе, своих личных интересах, а уже во вторую очередь о деле, предпочитают действовать в одиночку, начинают каждый тянуть «одеяло на себя». В результате наступившей дезориентации предприятия самоуничтожаются.

6. Организационная культура России.

Теперь, хотя бы кратко, остановимся на состоянии организационной культуры предприятий современной России. При этом необходимо ответить на следующий вопрос: В какой мере применим в нашей стране опыт передовых компаний мира? Отвечая на этот вопрос, прежде всего, следует отметить, что культура организации как необходимый компонент её функционирования была присуща нашим отечественным предприятиям на протяжении всей истории хозяйственной деятельности. Более того, следует признать, что в советский, социалистический период на предприятиях СССР была развита довольно сильная организационная культура. В условиях «уравниловки» в оплате труда, внедрению так называемых «моральных стимулов к труду» в СССР, придавалось огромное значение. Почти каждое значительное предприятие имело и имеет до сих пор «Музей трудовой славы», в котором наглядно воспроизводится вся история его деятельности, экспонируются наиболее важные достижения. По заказам предприятий журналистами писались книги об их истории, практически во всех подразделениях вывешивались стенды, демонстрирующие историю и основные достижения этих подразделений. Особенно активно такие действия проводились в связи с юбилейными датами в жизни страны или предприятия. Огромную роль в так называемом моральном стимулировании играло социалистическое соревнование. Подведение итогов этого соревнования сопровождалось соответствующим оформлением «Доски почета», вручением памятных значков, переходящих знамен и вымпелов. Имели широкое распространение и обряды посвящения, проводов и т. д., попытки проведения совместных праздников и других способов неформального общения людей с различным положением в иерархии предприятий и т. д.

Хотим еще раз подчеркнуть, что вся совокупность этих мероприятий, знаково-символическая составляющая культуры советских социалистических предприятий была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей. И это тот важный культурный капитал, которым располагают предприятия современной России. Нынешние руководители предприятий, их коллективы могут и должны в достаточной мере использовать достижения «советского менеджмента», культуры предприятий советского периода.

Но здесь имеется одна очень серьезная проблема. Культура предприятий социалистического периода, как и вся общественная жизнь в условиях СССР, была сильно идеологизирована. Можно даже утверждать, что все, что связано с «моральными стимулами» советского периода ориентировано, прежде всего, не на формирование культурной общности данного предприятия. Формирование такой общности имело побочное значение. Главное содержание всех этих знаково-символических мероприятий и инструментов было нацелено на пропаганду тоталитарных установок в духе коммунистической идеологии. Задача состояла в воспитании советского патриотизма, а не патриотизма предприятия. Работа на благо государства как собственника предприятия представлялась как главная ценность.

В настоящее время на предприятиях, как и во всей стране, утрачены многие прежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании. Идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации всей жизнедеятельности людей, в том числе и в их производственной деятельности. И формирование новой организационной культуры, культуры предприятий возможно только тогда, когда будут прояснены и получат широкое распространение новые ценности, выражающие демократические ориентиры общественной жизни и рыночную направленность развития экономики. При становлении этой новой культуры на базе новых ценностей российские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых западных стран, достижения их культуры. Но в то же время они должны четко понимать, что перенос этой культуры на нашу российскую почву далеко не всегда бывает эффективен. Культура предприятий опирается на культуру общества в целом, на его культурную историю. Россия - страна с богатой культурой, в том числе и культурой предпринимательской деятельности. И возрождение культуры на отечественных предприятиях, в том числе и всех элементов культуры предприятий советского периода на базе новых ценностных ориентаций, принесет большую пользу развитию экономики, существенно улучшит социально-психологический климат нашего общества.

Выводы:

1. Организационную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

2. Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности, то есть предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации.

3. Функционирование знаково-символической системы осуществляется во взаимодействии двух ее составляющих моментов - мифологии и обрядов.

4. На формирование того или иного типа организационной культуры предприятий оказывают влияние многие факторы, технологии производства, размер, характер решаемых задач, особенности конкурентной ситуации, личностные особенности персонала.

5. Культура предприятий опирается на культуру общества в целом, на его культурную историю. Возрождение культуры на отечественных предприятиях, в том числе и некоторых элементов культуры предприятий советского периода на базе новой ценностной ориентации, принесет большую пользу развитию экономики, существенно улучшит социально-психологический климат нашего общества.

Литература

1. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента. – М.: Центр, 1998

2. Можно ли управлять предприятием вместе? / Под ред. И.П. Фаминского и А.И. Наумова. – М., 1990.

3. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. – М.,1984.

4. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М., 1986

5. Harris P.R., Moran R.T. Managing Cultural Differences. – Gulf Publishing Company, 1991

6. Hofstede G. Cultural Constraints in Management Theories. – Academy of Management Executive. 1993. Vol. 7. № 1.

7. The Russian Management Revolution. Ed. By Sheila M. Puffer. – M.E. Sharpe, 1992

Глава 10. Стратегический контроль

10.1. Требования к информации и установление показателей.

10.2. Система измерения и отслеживания параметров.

10.3. Сравнение и оценка результата, проведение корректировки.

10.1. Требования к информации и установление показателей

Выработка стратегии позволяет организации определить направление способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно, и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении.

Как уже было сказано, стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации, являются следующие:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

• информация должна содержать правильные, проверенные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.

Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

Ø показатели эффективности;

Ø показатели использования человеческих ресурсов;

Ø показатели, характеризующие состояние внешней среды;

Ø показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния. Ранее говорилось о том, что цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

10.2. Система измерения и отслеживания параметров

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергетического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания.

Первая система — это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, Цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.

Второй подход — это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания.

Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация и унификация.

Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

10.3. Сравнение и оценка результата, проведение корректировки

Третий элемент системы контроля — сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо.

В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации.

Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля.

Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей.

Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр реализуемой стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям.

Если это так, то следует провести пересмотр стратегии. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации.

Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем планирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п. Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

- подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

- чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

- перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

Выводы

1. Стратегический контроль не направлен на выяснение правильности осуществления реализуемой стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

2. Контроль за осуществлением стратегии предполагает выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Триада Лтд., 1996.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов.– М.: Высш. школа, 1994.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

5. Кинг У., Клилланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика.–М., 1982.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1995.

7. Мильнер Б.З., Евенко В.С., Раппопорт Б.С. Системный подход к организации управления.–М., 1983.

Выводы по курсу

1. Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических явлений и процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению.

2. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

3. Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов.

4. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качестве одного из основных инструментов анализ портфеля продукции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.

5. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.

6. Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

[1] КОНСЬЮМЕРИЗМ – деятельность, направленная на защиту интересов потребителей от недобросовестной деятельности коммерческих фирм, выражающаяся в производстве некачественной продукции, нарушении обязательств по ее гарантийному обслуживанию и т.п.

[2] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 1999. – С. 31.

[3] Герчикова И.Н Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – С. 168.

[4] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1995. – С. 257.

[5] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. вузов.– М.: Высш. Школа, 1994. – С. 217.

[6] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 1999. – С. 31.

Характер изменений	1900-е	1930-е	1950-е	1970-е	1990-е
*Производственно - рыночные факторы*	¨ Спрос на предметы первой необходимости	¨ Дифференцированный спрос	¨ Нестабильность технологий; ¨ Насыщение спроса для отраслей первого поколения; ¨ Развитие международных рынков; ¨ Развитие государственных рынков; ¨ Рынки индустрии досуга; ¨ Развитие отраслей на базе новых технологий	¨ стратегические неожиданности ¨ потеря контроля над внешней средой фирмы ¨ Воздействие общества и политических сил на рыночное поведение ¨ Ограничения роста ¨ Ограниченность ресурсов ¨ Фактор рынков социалистических стран ¨ Фактор рынков развивающихся стран
*Географические факторы*	¨ Национальное государство	¨ Развитые страны	+	¨ Социалистические страны и страны "третьего мира" ¨ Увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями
*Внутрифирменная среда*	¨ Производственные критерии эффективности ¨ Честный труд за справедливую плату	¨ Рыночные критерии эффективности ¨ Повышение содержательности труда ¨ Участие в принятии текущих решений	+	¨ Изменения в характере труда ¨ Участие в принятии стратегических решений
*Внутрифирменная среда*	¨ Авторитарное управление	¨ Управление путем достижения "согласия"	+	¨ Управление на основе власти и влияния
*Внешняя среда*	¨ Свобода фирмы от внешних ограничений	¨ Утрата фирмой неприступности со стороны общества ¨ Консьюмеризм[1] ¨ Требования социальной ответственности ¨ Реакция на "загрязнение среды" ¨ Реакция на рост власти монополий		¨ Новый смысл существования фирмы ¨ Социализм или неокапитализм

1.2. Основные элементы и этапы стратегического управления

Глава 5. Стратегия фирмы и методы её формирования

Глава 6. Соотношение стратегического и оперативного управления

Глава 7. Организация стратегического управления в организации

Глава 8. Выполнение стратегии

8.3. Стратегические изменения и стили проведения изменений

9.1. Понятие культуры предприятий. Ценностный аспект организационной культуры

Глава 10. Стратегический контроль

10.3. Сравнение и оценка результата, проведение корректировки

Выводы по курсу